Transformação das Práticas Assistenciais pelas Evidências Científicas

Cerca de 36.000 ensaios controlados randomizados são publicados anualmente, em média, e normalmente leva em torno de 17 anos para que os achados atinjam a prática clínica. As mudanças propostas na prática de cuidados na linha de frente dos serviços de saúde geralmente se originam com sugestões dos próprios profissionais da equipe assistencial, mas avaliar o mérito dessas proposições pode ser demorado e caro. 

As avaliações de evidências focalizadas, sem uma ampla revisão sistemática da literatura científica, podem produzir resultados inconclusivos que não geram opções claras e não propiciam decisões assertivas. A realização de estudos-piloto são vulneráveis ​​a uma metodologia fraca, a uma avaliação menos rigorosa, a pouca evidência e a outras limitações.

Com isso, a implementação de mudanças nos protocolos assistenciais se torna árdua e há o surgimento de um bloqueio ao uso de práticas baseadas em evidências. Por diversas vezes, a realização de ciclos PDSA (leia mais sobre Ciclos PDSA) baseados em evidências frágeis rendem poucas inovações práticas que não melhoram a qualidade dos cuidados e provavelmente não serão sustentáveis ​​e econômicas.

O ideal é que a instituição tenha uma equipe, devidamente capacitada, para verificar a literatura em busca de práticas promissoras que não estão sendo utilizadas ainda na linha de frente do serviço de saúde. As descobertas desta equipe devem ser consolidadas e encaminhadas para apreciação pelos chefes de departamento. Após a discussão entre os chefes de departamento e os membros da equipe assistencial, o escritório de gerenciamento de projetos (leia mais sobre Escritórios de Gerenciamento de Projetos) deve ser acionado para implementar e disseminar as novas práticas.

A equipe responsável pela busca e análise das evidências deve realizar pesquisas regularmente com processos e metologia bem definidos e transparentes. Após a triagem dos milhares de resumos de artigos científicos, a equipe precisa filtrá-los, atendendo a critérios predeterminados segundo o potencial da nova prática para melhorar a qualidade, os resultados, a acessibilidade, a eficiência ou a utilização dos cuidados de saúde. A ferramenta Cochrane de "risco de viés"e a estrutura GRADE são fundamentais neste processo, a fim de garantir a qualidade das evidências a serem selecionadas.

As novas práticas têm de ser todas baseadas em estudos de alta qualidade que possam ser generalizáveis ​​para as configurações da instituição. O desfecho esperado é que elas produzam maior segurança do usuário, melhor qualidade no atendimento, aumento da eficiência dos processos e melhoria nos resultados financeiros.

A discussão entre todas as partes interessadas, utilizando seus conhecimentos, sobre o benefício esperado de se implementar as novas práticas selecionadas em processos clínicos ou operacionais é essencial. Neste momento são analisadas a viabilidade e a sustentabilidade da opção selecionada. Quando as partes interessadas entram em acordo em relação a proposta e dão sinal verde, significa que o processo de efetivação pode ser iniciado. A partir deste momento, parte-se para a alteração ou adaptação dos processos de trabalho e dos protocolos clínicos.

A implementação total de uma iniciativa em todos os cenários da instituição leva no mínimo vários meses e depende dos processos de trabalho já existentes. Métricas precisam ser definidas para monitorar continuamente a aplicação e a adesão à nova prática. O monitoramento precoce concentra-se em métricas de processo. À medida que a implementação avança pelos diversos cenários e com as iniciativas já maduras, as métricas de resultados devem ser incluídas.

Um dos desafios a ser enfrentado é o tempo escasso das partes interessadas para discutir a proposta e supervisionar a implementação da prática. Este fator pode limitar a quantidade de novas práticas que podem ser implantadas e precisa ser superado por meio de uma cultura organizacional robusta para o uso de evidências.

Portanto, por meio de uma abordagem sistemática que requer poucas pessoas e poucos recursos pode-se colocar a evidência publicada em prática dentro de alguns meses, reduzindo o abismo entre o conhecimento disponível e a prática assistencial. Os detalhes, particularmente sobre como identificar e envolver as partes interessadas, podem variar entre as instituições, mas o processo básico e a transformação da cultura organizacional são amplamente aplicáveis. Diante da grande quantidade de evidência nova e de alta qualidade publicada, que a cada ano continua a aumentar, não é mais aceitável uma longa espera para colocar o melhor conhecimento disponível em prática.

Cuidado Centrado no Paciente

O verdadeiro potencial de cura da medicina moderna depende de um recurso que está sendo desperdiçado e perdido sistematicamente: o tempo e a capacidade de ouvir verdadeiramente os pacientes, ouvir suas histórias e aprender não só as causas e circunstâncias, mas também o que importa realmente para eles. Alguns profissionais de saúde afirmam que a carga de trabalho e outros fatores comprimiram o tempo dos encontros com os usuários até certo ponto de que a conversa genuína e descompromissada com os pacientes não é mais possível ou factível.

Ouvir ativamente aos pacientes transmite o respeito pelo seu autoconhecimento e cria confiança. Ele permite que os profissionais de saúde assumam o papel de intermediário confiável que não só fornece conhecimentos sobre saúde relevantes, mas também o traduz em opções de acordo com os valores e prioridades estabelecidos pelos pacientes. É somente através do conhecimento compartilhado, transmitido em ambas as direções, que os profissionais e pacientes podem co-criar um plano de cuidados autêntico e viável.

Os processos de trabalhos dos profissionais de saúde usualmente não abordam os medos de um paciente, o sofrimento sobre um diagnóstico, questões práticas de acesso aos cuidados ou a confiabilidade na assistência prestada. Desconsiderar essas realidades é perigosa, tanto para o bem-estar do paciente como para a entrega eficiente de cuidados. Os profissionais de saúde devem compartilhar a tomada de decisão em relação aos cuidados do paciente em um contexto de um relacionamento autêntico.

Quando os profissionais encurtam os tempos de encontro com o usuários, reduzindo a inter-relação, tornam-se mais propensos a fornecer tratamento ineficaz ou indesejável, a perder a informação pertinente que teria alterado o plano de tratamento,e, muitas vezes, a não compreender seus pacientes. Tudo isso serve para diminuir a alegria de servir aos pacientes, contribuindo assim para altas taxas de burnout. Essas conseqüências possuem custos em relação ao capital humano e financeiro claros.

Além das pressões do tempo, as funções e papeis tipicamente inquestionáveis ​​que os profissionais de saúde e os pacientes assumem também inibem a construção de relacionamentos. Os profissionais tendem a se afastar dos usuários na tentativa de não internalizar o sofrimento. Por outro lado, os pacientes frequentemente se sentem reféns de suas condições, subestimando suas preocupações e sentimentos.

Quando o profissional e o paciente unem forças, esta dupla dinâmica destrói a hierarquia nociva. Ambos membros da díade podem contar uns com os outros porque não possuem todos os dados que importam. Não ouvir a fala do paciente prejudica ambos, já que não têm o benefício do conhecimento compartilhado, capacidade de tomar decisões mútuas totalmente informadas ou tempo para criar confiança. Os sistemas de saúde que desejam evitar essas armadilhas precisam de líderes que investem na formação de uma cultura organizacional que avalie a escuta dos pacientes.

A atenção à saúde está em constante evolução, pois novas maneiras de diagnosticar, tratar e curar emergem seguidamente. Torna-se fundamental refletir continuamente sobre as mudanças e corrigir o curso conforme necessário. Profissionais de saúde, pacientes e gestores devem construir e estimular constantemente a prática centrada no paciente. É preciso ouvir generosamente aos usuários para que sejam fomentadas relações autênticas e bidirecionais que proporcionem aos profissionais e aos pacientes uma sensação de propósito mútuo que nenhuma diretriz ou algoritmo de melhores práticas poderia esperar alcançar.

Quais as principais atitudes para a Gestão de Projetos?

Liderar equipes com facilidade e extrema competência é uma tarefa muito árdua, ainda mais quando estas equipes estão trabalhando em projetos com prazos e orçamentos curtos. Ocupar um cargo de liderança em gestão de projetos requer muitas habilidades: dedicação, dinamicidade, pró-atividade, espírito de liderança, pulso firme, jogo de cintura e, principalmente, respeito por toda equipe.

O profissional que já domina e traz consigo todas essas habilidades e características, ainda assim acaba tendo uma série de dificuldades, visto que não é fácil gerenciar pessoas diferentes em um ambiente de tensão, com a pressão por resultados, sobretudo na área de saúde, onde vidas podem estar em risco.

Por isso, conhecer as melhores práticas de gestão de projetos é imprescindível para saber lidar com os desafios que surgirem, inclusive evitando erros, diminuindo riscos e prevenindo o retrabalho. Saber contornar problemas e conflitos é essencial para que o andamento do projeto não seja afetado. Quando não enfrentados corretamente, podem dificultar o andamento do projeto e provocar atrasos na conclusão das etapas.

O Project Management Office (PMO) ou Escritório de Gerenciamento de Projetos é responsável por padronizar os processos de governança relacionados a projetos, com foco em pessoas, processos e ferramentas. Infelizmente, esta estrutura ainda é rara na Gestão de Saúde, porém ela apresenta alta relevância, visto que facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas em relação aos diversos projetos em andamento na instituição. Além disso, o PMO é responsável também por: capacitar profissionais na gestão de projetos, coordenar as comunicações entre projetos e prover as informações necessárias, indicadores, consolidados e relatórios ao gestor principal da instituição.

A realidade de um projeto está sempre suscetível às tensões de prazo, qualidade e custos e, além disso, existem diferentes níveis de necessidades e interesses. O gerente de projetos é aquela pessoa que tem a responsabilidade de pensar. Ele vai planejar e ter o controle de todo o andamento dos projetos da instituição em diversas áreas de atuação.

Antes de tudo, o gestor precisa ter atenção e foco no seu projeto. Precisa conhecê-lo profundamente nos mínimos detalhes. É fundamental saber se o escopo está completo, se a estrutura analítica está adequada. Além disso, é essencial considerar se os prazos e os custos são compatíveis com a complexidade do trabalho que será desenvolvido. Em relação a equipe é imprescindível que ela esteja preparada e qualificada para o desempenho de suas funções e que haja uma comunicação eficaz entre todos os membros. Em seguida, estão as principais atitudes para o Gestor de Projetos.

Lidere, não chefie. O chefe, muitas vezes, é visto como centralizador e autoritário. Ele não tem uma relação aberta e honesta com seus funcionários. Em contrapartida, o líder é inspirador e sempre motiva as pessoas. Ele não manda, mas conduz a equipe para alcançar resultados.

Seja organizado. A organização é essencial para o sucesso de qualquer projeto. Seja o exemplo da sua equipe para que todos consigam se organizar. Busque por ferramentas que auxiliem nesse trabalho. Incentive a criação de matrizes e listas de todas as etapas e atividades que estão sendo executadas até o momento e programe o tempo necessário para a finalização de cada uma.

Escolha muito bem a sua equipe. É muito importante escolher os profissionais que sejam adequados ao objetivo do projeto. Além disso, é essencial conhecer as competências e habilidades de cada membro da equipe, se possível multiprofissional com diferentes olhares e saberes. Obviamente, nenhuma equipe será homogênea. As qualidades e experiências são individuais. Alguns são mais tímidos, mas tem grande capacidade de concentração, outros mais extrovertidos e com extrema habilidade para solucionar problemas. Neste sentido, é importante explorar as diferenças a favor do projeto. Nunca cometa o erro de tentar homogeneizar a equipe. Mas saiba valorizar as qualidades e características de cada um.

Seja um bom mediador e favoreça sempre a comunicação. Nunca alimente conflitos. Eles sempre vão acontecer, já que ambientes com metas e prazos tendem a deixar as pessoas tensas. Ao perceber problemas entre membros da equipe, opte pelo diálogo entre os envolvidos. Tente resolver o problema em um lugar reservado. Verifique se os conflitos não são por falta de comunicação, um problema sério, que levam muitos projetos ao fracasso. Desenvolva, juntamente com a sua equipe, um plano de comunicação. Priorize sempre diálogos sem ruídos, consistentes, abertos e honestos. Mantenha sempre a equipe motivada!

Determine objetivos claros e razoáveis. Deixe bem claro quais são os objetivos do projeto a todos os interessados. Preocupe-se, também em não definir metas inatingíveis, que a equipe não vai cumprir no tempo que foi estipulado. Por isso, seja realista e claro no que está definindo no projeto. Se achar necessário, reafirme e faça reuniões! O importante é que todos precisam estar afinados com esse objetivo.

Saiba dividir o trabalho e cobrar resultados, deixe claro os indicadores de avaliação. Saber dividir as funções e cobrar resultados é muito importante. Se todos souberem o que fazer, com certeza o trabalho será bem feito. Isso não quer dizer que as tarefas devem ser fixas, mas isso precisa ser muito claro para cada membro. É importante que a distribuição de funções esteja documentada e planilhada para facilitar o acompanhamento. Não seja autoritário para cobrar resultados. Saiba ouvir sua equipe e saiba se comunicar para todos entenderem qual o ponto em que você quer chegar, evitando ruídos na comunicação.

Portanto, utilize tecnologias leves que possam te ajudar a controlar o projeto e a equipe. O Gerenciamento de Projetos é uma disciplina importante e dinâmica. Gerenciar bem projetos aumenta as chances de sucesso e de terminar o projeto dentro das restrições de prazo, custo e qualidade definidas. Por isso, empregar ferramentas e habilidades que auxiliem no gerenciamento dos processos e da equipe é imperioso.

Reinvenção da Gestão de Saúde

Atualmente, ao redor do mundo, não faltam sugestões para a cura dos males que assolam a saúde. Todas essas sugestões são voltadas a um desafio universal: melhorar a qualidade do atendimento e reduzir, ou ao menos conter, seu crescente custo. Neste contexto, a única saída realista para uma melhora substancial no atendimento é uma ação dos próprios gestores dos serviços de saúde, lançando uma revolução em suas próprias fileiras. Os atuais atores do setor precisam se reinventar.

O que significa “reinventar” nesse caso? Significa reformular processos clínicos centrais, estruturas organizacionais, sistemas de gestão e culturas que os sustentam para que instituições e profissionais de saúde consigam cumprir três tarefas distintas simultaneamente:

• Aplicar com rigor melhores práticas cientificamente comprovadas para diagnóstico e tratamento de doenças bem compreendidas.

• Utilizar um processo de tentativa e erro para lidar com quadros complicados ou pouco compreendidos.

• Registrar e aplicar o conhecimento gerado na prática diária.

No mundo todo, a grande maioria das organizações de saúde não foi projetada para se destacar em todas as três tarefas. A maioria dos serviços de saúde não dita como um médico deve trabalhar dentro de seu perímetro. A função dos gestores destes serviços é dar apoio a equipe de profissionais, garantindo a qualidade através de processos, diretrizes e protocolos bem definidos e compartilhados, além de otimizar a disponibilidade de recursos cruciais para o tratamento dos pacientes (leitos, laboratórios, equipamentos de apoio ao diagnóstico, materiais e medicamentos, etc).

O triste fato, contudo, é que a ciência está muito à frente da capacidade das organizações de saúde de aplicá-la. A maioria não está configurada para disseminar e aplicar com rapidez novos conhecimentos. Isso ajuda a explicar por que tratamentos sabidamente benéficos não são normalmente implementados, por que medidas de valor incerto e eficácia discutível são excessivamente empregadas e por que erros preveníveis abundam. Como por exemplo: ainda que profissionais da saúde saibam desde meados do século 19 que a falta de higiene das mãos provoca altas taxas de infecção, fazer com que o ato de lavar as mãos seja um hábito entre esses profissionais ainda é um desafio.

Os serviços de saúde tampouco exibem grande capacidade de sistematicamente aprender a resolver os casos mais difíceis, que respondem pelo grosso dos custos da saúde — pacientes com vários problemas complexos e interligados ou males difíceis de diagnosticar ou para os quais não há tratamento óbvio e definitivo. O atendimento, nesses casos, em geral é repartido entre uma leva de subespecialistas médicos, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionais, nutricionistas, enfermeiros e assistentes sociais — cada qual instalado num local distinto. Não há uma entidade única que supervisione o trabalho coletivo e aprenda com ele ao analisar dados em busca de padrões que revelem o que está surtindo ou não efeito.

A moderna organização de saúde deve ser capaz de simultaneamente otimizar a execução de processos padronizados para tratar o conhecido e aprender a lidar com o desconhecido — um desafio e tanto. Uma falha em propostas de reforma de certos sistemas de saúde é não abordar a complexidade do atendimento ao doente num entorno no qual previsibilidade e ambiguidade coexistem.

Portanto, um avanço significativo na qualidade e na eficiência gerais dos serviços de saúde vai exigir a reformulação do atendimento para a integração de todas essas soluções. Torna-se fundamental que as organizações de saúde empreguem conscientemente seus recursos para obter os melhores resultados possíveis para o paciente, coletem e utilizem dados para melhorar incessantemente o desempenho e tratem a prática diária da atenção à saúde como fonte contínua de conhecimento e inovação.

Crise de Custos na Saúde

O maior problema em relação aos custos da assistência à saúde não é o sistema de financiamento nem o lado político. É, antes de tudo, a  ausência ou a insuficiência na apuração adequada destes custos. Nos Estados Unidos, o gasto com saúde ultrapassa 17% do PIB e não para de subir. Nos demais países a tendência também é de alta e, em muitos, devido a crises fiscais e financeiras, como no caso do Brasil, os recursos são cada vez mais escassos.

Não é difícil achar explicações. O envelhecimento da população e o surgimento de novos tratamentos com diversas inovações tecnológicas respondem pelo aumento dos custos. Mecanismos de financiamento e incentivo perversos também contribuem, visto que o pagamento por procedimentos realizados e não por resultados obtidos favorecem esta crise. Já o usuário, tanto do sistema de saúde público quanto do privado, assume nenhuma ou pouca responsabilidade pelo custo dos serviços de saúde que requer.

Poucos, no entanto, reconhecem uma fonte mais fundamental da escalada dos custos: o sistema pelo qual esses custos são medidos. Para ir direto ao ponto, há quase total ignorância sobre o custo da prestação da assistência ao usuário — que dirá da relação entre esses custos e os resultados obtidos. Em vez de fechar o foco no custo de tratar um paciente com uma determinada patologia ao longo do ciclo inteiro de assistência, prestadores, quando fazem a análise de custos, apenas os agregam e os verificam no âmbito de especialidades ou de departamentos de serviços.

Para piorar, há uma divergência entre os gestores dos sistemas de saúde sobre o significado de redução de custos. Quando políticos e autoridades públicas falam de reduzir custos em saúde, em geral estão se referindo à quantia que o Estado, ou as seguradoras de saúde no caso da iniciativa privada, pagam a prestadores da assistência — não ao custo, para o prestador, de oferecer os serviços de assistência à saúde. Reduzir a quantia desembolsada - o financiamento - pelo pagador diminui, sim, a conta a ser paga pelos governantes e pelas seguradoras, assim como a receita de prestadores, mas não derruba em nada o custo real da prestação da assistência. Prestadores pactuam com essa confusão. É comum alocarem seus custos a procedimentos, departamentos e serviços com base não nos verdadeiros recursos utilizados ​​para prestar a assistência, mas no valor da remuneração recebida. Só que esse valor em si é fundado em suposições arbitrárias e imprecisas sobre a intensidade da assistência.

Um sistema ruim de custeio tem consequências desastrosas. É famosa a máxima da gestão segundo a qual o que não é medido não pode ser administrado ou aprimorado. Por entenderem mal os próprios custos, prestadores são incapazes de vincular custos a melhoras em processos ou resultados, o que impede que promovam reduções sistêmicas e sustentáveis de custos. Em vez disso, prestadores (e financiadores) recorrem a medidas simples como cortes gerais em serviços caros, remuneração de trabalhadores e quadro de pessoal. Só que impor limites de gastos arbitrários a componentes isolados da assistência, ou a categorias específicas de despesa, produz apenas economias marginais — que muitas vezes levam a custos totais maiores para o sistema e a resultados piores.

O cálculo inadequado de custos também é causa de enormes subsídios cruzados entre serviços. Prestadores são ​​generosamente remunerados por certos serviços e levam prejuízo em outros. Essa subvenção cruzada provoca grandes distorções na oferta e na eficiência do atendimento. A incapacidade de medir devidamente o custo e de comparar custos com resultados está na raiz do problema de incentivos na saúde e retardou seriamente a adoção de abordagens mais eficazes de remuneração.

Por último, a mensuração incorreta de custos e resultados significa, ainda, que o prestador eficaz e eficiente não é premiado por isso. Já o ineficiente tem pouco incentivo para melhorar. Aliás, uma instituição pode ser penalizada quando avanços que promove em tratamentos e processos reduzem a necessidade de serviços altamente remunerados. Sem uma mensuração adequada, a saudável dinâmica da competição — na qual provedores de maior valor crescem e prosperam — entra em coma. Em vez disso, temos uma competição de soma zero, na qual prestadores de assistência à saúde destroem valor ao se concentrar em serviços altamente remunerados​​, transferindo custos para outros atores ou buscando a redução isolada e ineficaz de custos item por item. 

Portanto, para garantir resultados melhores a um custo total menor por uma atenção à saúde de excelência é fundamental que os custos sejam meticulosamente analisados. Medir com precisão custos e resultados é, entre todas, a melhor ferramenta que temos hoje para transformar a matemática da saúde. De posse de cifras mais exatas e mais pertinentes de custos, líderes do setor serão capazes de tomar decisões arrojadas e politicamente difíceis para reduzir custos e, ao mesmo tempo, manter ou melhorar os resultados para os usuários.

O Papel dos Médicos na Gestão de Saúde

No dia do médico, surge uma indagação: qual o papel dos médicos na Gestão de Saúde?

Estamos vivenciando uma transformação sem precedentes no segmento de assistência à saúde. Houve um rápido crescimento de empregos na área de gestão e o surgimento de um grande número de startups. Existem novos tipos de empresas na área de saúde, novas formas de organização e inovações. Todas elas têm em comum a meta de usar a tecnologia para melhorar a assistência e gerar valor. Neste contexto, os médicos estão sendo convocados para liderar esses novos empreendimentos e estão assumindo um alto nível de influência na assistência médica como jamais fizeram.

No entanto, para maximizar a eficiência dos médicos nessas novas atribuições são necessárias habilidades diferentes daquelas que desenvolveram durante sua carreira clínica. Entre elas, três habilidades são críticas para o sucesso de médicos na função de gestor:

Gestão de operações e execução

Muitos médicos são excelentes em gestão de operações porque esta habilidade requer o mesmo tipo de detalhamento e complexidade necessários para gerir eficientemente um grande número de pacientes. No trabalho clínico, os médicos precisam constantemente triar pacientes e examinar quantidades significativas de detalhes de menor ou maior importância. Muitos clínicos administram pequenas operações em seu próprio consultório ou ala hospitalar antes de começar a liderar operações maiores.

Entretanto, muitos profissionais de saúde enfrentam dificuldades em gerenciar operações porque não conseguem separar convenientemente tarefas urgentes e importantes de tarefas não tão urgentes, geralmente confundindo as prioridades. Exatamente como um médico recém-formado precisa aprender a administrar seus próprios fluxos de trabalho e desenvolver um plano de ação para administrar os problemas de pacientes, um novo executivo clínico também precisa aprender a agir com urgência e propriedade para criar os fluxos de trabalho e resolver problemas da organização. Gestores clínicos devem reconhecer essa potencial distância de perspectivas e trabalhar ativamente para garantir que as tarefas sejam adequadamente triadas por nível de prioridade.

Liderança de pessoas

Quando assumem a administração ou posição de liderança, muitos clínicos nunca passaram antes pela experiência de contratar ou despedir alguém. Instintos indispensáveis para decidir quem e como contratar e para administrar o desempenho de outros geralmente são pouco desenvolvidos em líderes clínicos. Muitos profissionais de saúde, por exemplo, são gentis e compassivos por natureza e por treinamento. Embora essas qualidades ajudem a gerar fidelidade, elas costumam tornar difíceis as conversas associadas à gestão de pessoas particularmente desafiadoras.

Para acelerar o desenvolvimento desta habilidade, executivos clínicos devem manter estreito relacionamento com líderes empresariais e profissionais de RH. Esses colegas podem ser um instrumento útil para ajudá-los a evidenciar suas necessidades e identificar táticas para criar e supervisionar equipes de alto desempenho. Esses colegas podem servir também como consultores quando tais executivos precisarem tomar decisões complexas e enfrentar inevitáveis conversas difíceis.

Definição de estratégias

Muitos líderes da área de saúde são conduzidos a funções nas quais precisam trabalhar ativamente para definir estruturas e estratégias organizacionais. Embora funções estratégicas geralmente utilizem as potencialidades e profundo conhecimento inovador dos médicos, executivos com formação clínica, muitas vezes, esquecem que criar uma estratégia envolve fazer concessões. A decisão de prosseguir com um conjunto de atividades também é uma decisão de não prosseguir com outra. Estratégia é tanto o que decidimos fazer, como o que decidimos não fazer. Para desenvolver estratégias organizacionais, os médicos precisam trabalhar com essa simples mas também importante máxima em mente

Os médicos correm o risco de perder sua identidade clínica quando se tornam executivos. Contudo não é interessante que percam. Ao fazer a transição para carreiras como empreendedores ou gestores de saúde, precisam se manter fiéis à prática da medicina e, ao mesmo tempo, continuar a desenvolver habilidades executivas centrais necessárias para liderar e conduzir eficientemente suas organizações. Desta maneira, com a contribuição valiosa desses profissionais e as suas robustas bagagens de conhecimento, a assistência à saúde terá uma melhora significativa em sua qualidade.

Gestão de Fluxos na Saúde

A incapacidade de os gestores de saúde projetarem e gerenciarem processos em que os fluxos assistenciais ocorram de maneira fluida e eficaz, além de ultrajar os usuários também reduz a eficiência e produtividade dos colaboradores, prejudicando o entusiasmo para o trabalho, contribuindo para o burnout e diminuindo a satisfação tanto dos funcionários quanto dos usuários. 

Fluxos mal desenhados fazem os pacientes esperarem em lugares errados, procurarem cuidados nas unidades de saúde de modo equivocado, gastarem tempo desnecessariamente, entre outros diversos transtornos. Uma falha no fluxo gera problemas em toda a cadeia de prestação de cuidados. O maior mito sobre os fluxos é que eles são imprevisíveis e incontroláveis. O que ocorre na maioria das situações é a falta de análise situacional pertinente e de um planejamento adequado das ações.

O gestor de saúde precisa assumir que, toda vez que um paciente está no lugar errado, esse é um problema que ele e sua equipe criaram. Assim como é de sua responsabilidade corrigir prontamente o curso das ações e os erros para que não se repitam. Os usuários ficam satisfeitos quando seus cuidados são coordenados e projetados tendo suas necessidades como foco. Os colaboradores também apreciam sistemas que são simplificados e eficazes, passando a trabalhar de maneira mais feliz.

Diante de uma falha no fluxo assistencial, é fundamental que o gestor, ao invés de apenas corrigir e esquecer, seja pró-ativo e redesenhe o processo, compartilhando as ações e soluções com todos os atores envolvidos. Num cenário ideal, deve-se designar uma pessoa ou departamento para acompanhar os fluxos assistenciais e analisar os processos de forma crítica, gerando relatórios de avaliação periódicos, mesmo que não haja entraves. Isso permite ao gestor ver problemas semelhantes que aparecem em diferentes lugares, horários ou situações. Poderá, então, abordá-los de maneira sistêmica evitando contratempos, conflitos ou danos aos usuários no futuro.

Portanto, os fluxos assistenciais são dilemas do gestor de saúde, nunca dos usuários. O fluxo efetivo de pacientes, a comunicação eficaz e a informação precisa em todos os pontos de prestação de cuidados são essenciais para oferecer uma atenção à saúde segura, de alta qualidade e centrada na pessoa e na família. Para isso, é fundamental que o gestor de saúde utilize os princípios de melhoria da qualidade e design thinking para otimizar a forma como os pacientes se movem dentro das diversas configurações dos serviços de saúde.