Corredores longos e sombrios, salas de espera impessoais, cheiro de desinfetante: assim tendem a ser os hospitais — locais anônimos e deprimentes. Mesmo estando lá apenas para uma visita, você provavelmente se perguntará: “Como meu amigo vai se recuperar num lugar tão horrível? Será que vou pegar uma infecção?”.
Mas a transformação do Rotterdam Eye Hospital mostra que não precisa ser assim. Nos últimos dez anos, seus gestores transformaram uma instituição sombria e com cara de oficina humana em um lugar alegre e reconfortante. Ao incorporarem o design thinking e os princípios de design em seu processo de planejamento, os executivos do hospital, apoiados por designers externos, transformaram-no em um showcase que conquistou vários prêmios de segurança, qualidade e design, incluindo uma indicação para o prestigioso Prêmio Holandês de Design. E o mais importante é que o número de pacientes dessa organização sem fins lucrativos aumentou 47%.
Tudo começou com o foco no paciente. O primeiro passo em qualquer processo de design thinking é entender a experiência do usuário final. Nesse caso, uma equipe formada pelo CEO, pelo CFO e pelos gestores, médicos e funcionários do Rotterdam Eye Hospital procurou saber como os pacientes se sentiam quando davam entrada e o que poderia ser feito para melhorar sua experiência. Eles temiam ficar cegos, como perceberam os membros do conselho. Então o principal objetivo da instituição passou a ser reduzir esse temor.
Para isso, a equipe procurou, dentro e fora da área de atenção à saúde, ideias sobre como melhorar os serviços do hospital. Por exemplo, aprendeu agendamento com as práticas just in time (produção por demanda) da cadeia de supermercados de luxo Albert Heijn, da Holanda, e da KLM, principal companhia aérea do país. E adquiriu conhecimentos importantes sobre excelência operacional com duas associações de hospitais oftalmológicos formadas pelo próprio Rotterdam Eye Hospital: a Associação Mundial de Hospitais de Olhos e a Associação Europeia de Hospitais de Olhos.
Depois, equipes de atenção à saúde do hospital começaram a projetar experimentos com base nos conceitos mais promissores por seus “caçadores” de inovação. Esses experimentos foram fundamentais para o sucesso do programa: como é impossível saber antecipadamente o impacto real de uma ideia, os proponentes da metodologia insistem que fazer experiências em pequena escala é crucial para aprimorar os conceitos e ganhar o apoio dos gestores seniores.
Esses pequenos experimentos foram relativamente informais. Eles não foram executados como um ensaio clínico, com um cálculo formal em sua conclusão. Em vez disso, a transição para a adoção formal tendia a ser gradual. Se uma ideia funcionasse, mais cedo ou mais tarde outros grupos perguntavam se podiam tentar também, e as melhores ideias se espalharam organicamente.
Um motivo pelo qual o Rotterdam podia ser tão flexível era que as ideias eventualmente adotadas eram razoavelmente baratas na maioria. Desde o início, os planejadores controlaram os custos com rédeas curtas, em parte porque o estabelecimento funcionava sem consultores externos ou designers careiros. Quando os designers eram necessários, os planejadores geralmente encontravam profissionais promissores e ambiciosos que viam o trabalho no hospital como forma de ganhar experiência e exposição.
O hospital infantil deu um bom exemplo de uma pequena mas poderosa mudança para melhorar sua estrutura de informação e comunicação. A instituição envia para a criança prestes a ser internada uma bonita camiseta com estampa de um animal. Esse animal é usado em um boton pelo oftalmologista de plantão durante a consulta, o que cria conexão imediata com a criança.
Um exemplo de mudança mais complexa nas operações do hospital é o recém-criado programa de cultura e treinamento chamado “Eye Care Air”. Inspirado nos programas de segurança e treinamento das companhias aéreas, ele treina todos os atendentes em redução do medo, trabalho em equipe e segurança. Alguns dos tópicos abordados são: quando e quão abertamente devo falar com pacientes, médicos e colegas? E sem provocar pânico?
Ideias inteligentes para arquitetura e interiores também contribuíram para reduzir o medo dos pacientes. Na pediatria, por exemplo, foi feita uma reforma para torná-la menos assustadora e mais divertida, com recursos novos e imaginativos, como muretas em frente aos balcões de atendimento para a criança se comunicar olho no olho com a equipe do hospital.
Nem todas as ideias davam certo. Buscar o paciente em casa de táxi, por exemplo, não reduzia em nada seus medos. Quando um projeto piloto não funcionava, os planejadores do hospital o analisavam e tentavam entender o motivo. No caso do serviço de táxi, os temores não diminuíam porque o veículo passava pelos mesmos engarrafamentos que o paciente enfrentaria se fosse com o carro próprio.
Outras ideias, como o EyePad, um aplicativo de iPad para rastrear o progresso do paciente ao longo de determinado procedimento, enfrentaram mais resistência da equipe do que dos próprios pacientes. Nesse caso, os planejadores precisaram convencer os funcionários de que uma lista de verificação eletrônica tinha por objetivo reduzir a ansiedade do paciente e melhorar a qualidade do serviço, e não procurar culpados.
Fazer do Rotterdam Eye Hospital um ambiente agradável teve uma série de efeitos positivos. Os pacientes se curam mais rápido, e agora sua experiência é mais positiva. Hoje, em 95% de todos os procedimentos realizados, não há a necessidade de o paciente passar a noite no hospital. A instituição obteve nota 8,6 em pesquisas de satisfação do cliente. Os funcionários estão mais felizes. Um membro da equipe disse: “Porque o Rotterdam Eye Hospital é tão pequeno, as filas são pequenas, e eu posso me dedicar a fundo à minha profissão. Há espaço para novas ideias”.
Graças a seu design thinking, o hospital criou fama de inovador. Hoje ele é comentado mesmo por gente de fora da área de saúde, em grande parte devido à sua abordagem criativa — até a coleção de arte do hospital foi incluída na Annual Museum Night do museu de Roterdã.
Ao longo do tempo, como muitas dessas experiências tiveram sucesso, o ceticismo interno sobre o valor do projeto diminuiu. Os funcionários perceberam que o melhor design teve efeitos positivos não só nos pacientes, mas também neles mesmos.
________________________________________________________________
Dirk Deichmann é professor assistente na Rotterdam School of Management da Erasmus University. Roel van der Heijde é consultor sênior e médico orientador no Rotterdam Eye Hospital.
Nenhum comentário:
Postar um comentário