Atualmente, ao redor do mundo, não faltam sugestões para a cura dos males que assolam a saúde. Todas essas sugestões são voltadas a um desafio universal: melhorar a qualidade do atendimento e reduzir, ou ao menos conter, seu crescente custo. Neste contexto, a única saída realista para uma melhora substancial no atendimento é uma ação dos próprios gestores dos serviços de saúde, lançando uma revolução em suas próprias fileiras. Os atuais atores do setor precisam se reinventar.
O que significa “reinventar” nesse caso? Significa reformular processos clínicos centrais, estruturas organizacionais, sistemas de gestão e culturas que os sustentam para que instituições e profissionais de saúde consigam cumprir três tarefas distintas simultaneamente:
• Aplicar com rigor melhores práticas cientificamente comprovadas para diagnóstico e tratamento de doenças bem compreendidas.
• Utilizar um processo de tentativa e erro para lidar com quadros complicados ou pouco compreendidos.
• Registrar e aplicar o conhecimento gerado na prática diária.
No mundo todo, a grande maioria das organizações de saúde não foi projetada para se destacar em todas as três tarefas. A maioria dos serviços de saúde não dita como um médico deve trabalhar dentro de seu perímetro. A função dos gestores destes serviços é dar apoio a equipe de profissionais, garantindo a qualidade através de processos, diretrizes e protocolos bem definidos e compartilhados, além de otimizar a disponibilidade de recursos cruciais para o tratamento dos pacientes (leitos, laboratórios, equipamentos de apoio ao diagnóstico, materiais e medicamentos, etc).
O triste fato, contudo, é que a ciência está muito à frente da capacidade das organizações de saúde de aplicá-la. A maioria não está configurada para disseminar e aplicar com rapidez novos conhecimentos. Isso ajuda a explicar por que tratamentos sabidamente benéficos não são normalmente implementados, por que medidas de valor incerto e eficácia discutível são excessivamente empregadas e por que erros preveníveis abundam. Como por exemplo: ainda que profissionais da saúde saibam desde meados do século 19 que a falta de higiene das mãos provoca altas taxas de infecção, fazer com que o ato de lavar as mãos seja um hábito entre esses profissionais ainda é um desafio.
Os serviços de saúde tampouco exibem grande capacidade de sistematicamente aprender a resolver os casos mais difíceis, que respondem pelo grosso dos custos da saúde — pacientes com vários problemas complexos e interligados ou males difíceis de diagnosticar ou para os quais não há tratamento óbvio e definitivo. O atendimento, nesses casos, em geral é repartido entre uma leva de subespecialistas médicos, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionais, nutricionistas, enfermeiros e assistentes sociais — cada qual instalado num local distinto. Não há uma entidade única que supervisione o trabalho coletivo e aprenda com ele ao analisar dados em busca de padrões que revelem o que está surtindo ou não efeito.
A moderna organização de saúde deve ser capaz de simultaneamente otimizar a execução de processos padronizados para tratar o conhecido e aprender a lidar com o desconhecido — um desafio e tanto. Uma falha em propostas de reforma de certos sistemas de saúde é não abordar a complexidade do atendimento ao doente num entorno no qual previsibilidade e ambiguidade coexistem.
Portanto, um avanço significativo na qualidade e na eficiência gerais dos serviços de saúde vai exigir a reformulação do atendimento para a integração de todas essas soluções. Torna-se fundamental que as organizações de saúde empreguem conscientemente seus recursos para obter os melhores resultados possíveis para o paciente, coletem e utilizem dados para melhorar incessantemente o desempenho e tratem a prática diária da atenção à saúde como fonte contínua de conhecimento e inovação.
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