Quais as principais atitudes para a Gestão de Projetos?

Liderar equipes com facilidade e extrema competência é uma tarefa muito árdua, ainda mais quando estas equipes estão trabalhando em projetos com prazos e orçamentos curtos. Ocupar um cargo de liderança em gestão de projetos requer muitas habilidades: dedicação, dinamicidade, pró-atividade, espírito de liderança, pulso firme, jogo de cintura e, principalmente, respeito por toda equipe.

O profissional que já domina e traz consigo todas essas habilidades e características, ainda assim acaba tendo uma série de dificuldades, visto que não é fácil gerenciar pessoas diferentes em um ambiente de tensão, com a pressão por resultados, sobretudo na área de saúde, onde vidas podem estar em risco.

Por isso, conhecer as melhores práticas de gestão de projetos é imprescindível para saber lidar com os desafios que surgirem, inclusive evitando erros, diminuindo riscos e prevenindo o retrabalho. Saber contornar problemas e conflitos é essencial para que o andamento do projeto não seja afetado. Quando não enfrentados corretamente, podem dificultar o andamento do projeto e provocar atrasos na conclusão das etapas.

O Project Management Office (PMO) ou Escritório de Gerenciamento de Projetos é responsável por padronizar os processos de governança relacionados a projetos, com foco em pessoas, processos e ferramentas. Infelizmente, esta estrutura ainda é rara na Gestão de Saúde, porém ela apresenta alta relevância, visto que facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas em relação aos diversos projetos em andamento na instituição. Além disso, o PMO é responsável também por: capacitar profissionais na gestão de projetos, coordenar as comunicações entre projetos e prover as informações necessárias, indicadores, consolidados e relatórios ao gestor principal da instituição.

A realidade de um projeto está sempre suscetível às tensões de prazo, qualidade e custos e, além disso, existem diferentes níveis de necessidades e interesses. O gerente de projetos é aquela pessoa que tem a responsabilidade de pensar. Ele vai planejar e ter o controle de todo o andamento dos projetos da instituição em diversas áreas de atuação.

Antes de tudo, o gestor precisa ter atenção e foco no seu projeto. Precisa conhecê-lo profundamente nos mínimos detalhes. É fundamental saber se o escopo está completo, se a estrutura analítica está adequada. Além disso, é essencial considerar se os prazos e os custos são compatíveis com a complexidade do trabalho que será desenvolvido. Em relação a equipe é imprescindível que ela esteja preparada e qualificada para o desempenho de suas funções e que haja uma comunicação eficaz entre todos os membros. Em seguida, estão as principais atitudes para o Gestor de Projetos.

Lidere, não chefie. O chefe, muitas vezes, é visto como centralizador e autoritário. Ele não tem uma relação aberta e honesta com seus funcionários. Em contrapartida, o líder é inspirador e sempre motiva as pessoas. Ele não manda, mas conduz a equipe para alcançar resultados.

Seja organizado. A organização é essencial para o sucesso de qualquer projeto. Seja o exemplo da sua equipe para que todos consigam se organizar. Busque por ferramentas que auxiliem nesse trabalho. Incentive a criação de matrizes e listas de todas as etapas e atividades que estão sendo executadas até o momento e programe o tempo necessário para a finalização de cada uma.

Escolha muito bem a sua equipe. É muito importante escolher os profissionais que sejam adequados ao objetivo do projeto. Além disso, é essencial conhecer as competências e habilidades de cada membro da equipe, se possível multiprofissional com diferentes olhares e saberes. Obviamente, nenhuma equipe será homogênea. As qualidades e experiências são individuais. Alguns são mais tímidos, mas tem grande capacidade de concentração, outros mais extrovertidos e com extrema habilidade para solucionar problemas. Neste sentido, é importante explorar as diferenças a favor do projeto. Nunca cometa o erro de tentar homogeneizar a equipe. Mas saiba valorizar as qualidades e características de cada um.

Seja um bom mediador e favoreça sempre a comunicação. Nunca alimente conflitos. Eles sempre vão acontecer, já que ambientes com metas e prazos tendem a deixar as pessoas tensas. Ao perceber problemas entre membros da equipe, opte pelo diálogo entre os envolvidos. Tente resolver o problema em um lugar reservado. Verifique se os conflitos não são por falta de comunicação, um problema sério, que levam muitos projetos ao fracasso. Desenvolva, juntamente com a sua equipe, um plano de comunicação. Priorize sempre diálogos sem ruídos, consistentes, abertos e honestos. Mantenha sempre a equipe motivada!

Determine objetivos claros e razoáveis. Deixe bem claro quais são os objetivos do projeto a todos os interessados. Preocupe-se, também em não definir metas inatingíveis, que a equipe não vai cumprir no tempo que foi estipulado. Por isso, seja realista e claro no que está definindo no projeto. Se achar necessário, reafirme e faça reuniões! O importante é que todos precisam estar afinados com esse objetivo.

Saiba dividir o trabalho e cobrar resultados, deixe claro os indicadores de avaliação. Saber dividir as funções e cobrar resultados é muito importante. Se todos souberem o que fazer, com certeza o trabalho será bem feito. Isso não quer dizer que as tarefas devem ser fixas, mas isso precisa ser muito claro para cada membro. É importante que a distribuição de funções esteja documentada e planilhada para facilitar o acompanhamento. Não seja autoritário para cobrar resultados. Saiba ouvir sua equipe e saiba se comunicar para todos entenderem qual o ponto em que você quer chegar, evitando ruídos na comunicação.

Portanto, utilize tecnologias leves que possam te ajudar a controlar o projeto e a equipe. O Gerenciamento de Projetos é uma disciplina importante e dinâmica. Gerenciar bem projetos aumenta as chances de sucesso e de terminar o projeto dentro das restrições de prazo, custo e qualidade definidas. Por isso, empregar ferramentas e habilidades que auxiliem no gerenciamento dos processos e da equipe é imperioso.

Reinvenção da Gestão de Saúde

Atualmente, ao redor do mundo, não faltam sugestões para a cura dos males que assolam a saúde. Todas essas sugestões são voltadas a um desafio universal: melhorar a qualidade do atendimento e reduzir, ou ao menos conter, seu crescente custo. Neste contexto, a única saída realista para uma melhora substancial no atendimento é uma ação dos próprios gestores dos serviços de saúde, lançando uma revolução em suas próprias fileiras. Os atuais atores do setor precisam se reinventar.

O que significa “reinventar” nesse caso? Significa reformular processos clínicos centrais, estruturas organizacionais, sistemas de gestão e culturas que os sustentam para que instituições e profissionais de saúde consigam cumprir três tarefas distintas simultaneamente:

• Aplicar com rigor melhores práticas cientificamente comprovadas para diagnóstico e tratamento de doenças bem compreendidas.

• Utilizar um processo de tentativa e erro para lidar com quadros complicados ou pouco compreendidos.

• Registrar e aplicar o conhecimento gerado na prática diária.

No mundo todo, a grande maioria das organizações de saúde não foi projetada para se destacar em todas as três tarefas. A maioria dos serviços de saúde não dita como um médico deve trabalhar dentro de seu perímetro. A função dos gestores destes serviços é dar apoio a equipe de profissionais, garantindo a qualidade através de processos, diretrizes e protocolos bem definidos e compartilhados, além de otimizar a disponibilidade de recursos cruciais para o tratamento dos pacientes (leitos, laboratórios, equipamentos de apoio ao diagnóstico, materiais e medicamentos, etc).

O triste fato, contudo, é que a ciência está muito à frente da capacidade das organizações de saúde de aplicá-la. A maioria não está configurada para disseminar e aplicar com rapidez novos conhecimentos. Isso ajuda a explicar por que tratamentos sabidamente benéficos não são normalmente implementados, por que medidas de valor incerto e eficácia discutível são excessivamente empregadas e por que erros preveníveis abundam. Como por exemplo: ainda que profissionais da saúde saibam desde meados do século 19 que a falta de higiene das mãos provoca altas taxas de infecção, fazer com que o ato de lavar as mãos seja um hábito entre esses profissionais ainda é um desafio.

Os serviços de saúde tampouco exibem grande capacidade de sistematicamente aprender a resolver os casos mais difíceis, que respondem pelo grosso dos custos da saúde — pacientes com vários problemas complexos e interligados ou males difíceis de diagnosticar ou para os quais não há tratamento óbvio e definitivo. O atendimento, nesses casos, em geral é repartido entre uma leva de subespecialistas médicos, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionais, nutricionistas, enfermeiros e assistentes sociais — cada qual instalado num local distinto. Não há uma entidade única que supervisione o trabalho coletivo e aprenda com ele ao analisar dados em busca de padrões que revelem o que está surtindo ou não efeito.

A moderna organização de saúde deve ser capaz de simultaneamente otimizar a execução de processos padronizados para tratar o conhecido e aprender a lidar com o desconhecido — um desafio e tanto. Uma falha em propostas de reforma de certos sistemas de saúde é não abordar a complexidade do atendimento ao doente num entorno no qual previsibilidade e ambiguidade coexistem.

Portanto, um avanço significativo na qualidade e na eficiência gerais dos serviços de saúde vai exigir a reformulação do atendimento para a integração de todas essas soluções. Torna-se fundamental que as organizações de saúde empreguem conscientemente seus recursos para obter os melhores resultados possíveis para o paciente, coletem e utilizem dados para melhorar incessantemente o desempenho e tratem a prática diária da atenção à saúde como fonte contínua de conhecimento e inovação.

Crise de Custos na Saúde

O maior problema em relação aos custos da assistência à saúde não é o sistema de financiamento nem o lado político. É, antes de tudo, a  ausência ou a insuficiência na apuração adequada destes custos. Nos Estados Unidos, o gasto com saúde ultrapassa 17% do PIB e não para de subir. Nos demais países a tendência também é de alta e, em muitos, devido a crises fiscais e financeiras, como no caso do Brasil, os recursos são cada vez mais escassos.

Não é difícil achar explicações. O envelhecimento da população e o surgimento de novos tratamentos com diversas inovações tecnológicas respondem pelo aumento dos custos. Mecanismos de financiamento e incentivo perversos também contribuem, visto que o pagamento por procedimentos realizados e não por resultados obtidos favorecem esta crise. Já o usuário, tanto do sistema de saúde público quanto do privado, assume nenhuma ou pouca responsabilidade pelo custo dos serviços de saúde que requer.

Poucos, no entanto, reconhecem uma fonte mais fundamental da escalada dos custos: o sistema pelo qual esses custos são medidos. Para ir direto ao ponto, há quase total ignorância sobre o custo da prestação da assistência ao usuário — que dirá da relação entre esses custos e os resultados obtidos. Em vez de fechar o foco no custo de tratar um paciente com uma determinada patologia ao longo do ciclo inteiro de assistência, prestadores, quando fazem a análise de custos, apenas os agregam e os verificam no âmbito de especialidades ou de departamentos de serviços.

Para piorar, há uma divergência entre os gestores dos sistemas de saúde sobre o significado de redução de custos. Quando políticos e autoridades públicas falam de reduzir custos em saúde, em geral estão se referindo à quantia que o Estado, ou as seguradoras de saúde no caso da iniciativa privada, pagam a prestadores da assistência — não ao custo, para o prestador, de oferecer os serviços de assistência à saúde. Reduzir a quantia desembolsada - o financiamento - pelo pagador diminui, sim, a conta a ser paga pelos governantes e pelas seguradoras, assim como a receita de prestadores, mas não derruba em nada o custo real da prestação da assistência. Prestadores pactuam com essa confusão. É comum alocarem seus custos a procedimentos, departamentos e serviços com base não nos verdadeiros recursos utilizados ​​para prestar a assistência, mas no valor da remuneração recebida. Só que esse valor em si é fundado em suposições arbitrárias e imprecisas sobre a intensidade da assistência.

Um sistema ruim de custeio tem consequências desastrosas. É famosa a máxima da gestão segundo a qual o que não é medido não pode ser administrado ou aprimorado. Por entenderem mal os próprios custos, prestadores são incapazes de vincular custos a melhoras em processos ou resultados, o que impede que promovam reduções sistêmicas e sustentáveis de custos. Em vez disso, prestadores (e financiadores) recorrem a medidas simples como cortes gerais em serviços caros, remuneração de trabalhadores e quadro de pessoal. Só que impor limites de gastos arbitrários a componentes isolados da assistência, ou a categorias específicas de despesa, produz apenas economias marginais — que muitas vezes levam a custos totais maiores para o sistema e a resultados piores.

O cálculo inadequado de custos também é causa de enormes subsídios cruzados entre serviços. Prestadores são ​​generosamente remunerados por certos serviços e levam prejuízo em outros. Essa subvenção cruzada provoca grandes distorções na oferta e na eficiência do atendimento. A incapacidade de medir devidamente o custo e de comparar custos com resultados está na raiz do problema de incentivos na saúde e retardou seriamente a adoção de abordagens mais eficazes de remuneração.

Por último, a mensuração incorreta de custos e resultados significa, ainda, que o prestador eficaz e eficiente não é premiado por isso. Já o ineficiente tem pouco incentivo para melhorar. Aliás, uma instituição pode ser penalizada quando avanços que promove em tratamentos e processos reduzem a necessidade de serviços altamente remunerados. Sem uma mensuração adequada, a saudável dinâmica da competição — na qual provedores de maior valor crescem e prosperam — entra em coma. Em vez disso, temos uma competição de soma zero, na qual prestadores de assistência à saúde destroem valor ao se concentrar em serviços altamente remunerados​​, transferindo custos para outros atores ou buscando a redução isolada e ineficaz de custos item por item. 

Portanto, para garantir resultados melhores a um custo total menor por uma atenção à saúde de excelência é fundamental que os custos sejam meticulosamente analisados. Medir com precisão custos e resultados é, entre todas, a melhor ferramenta que temos hoje para transformar a matemática da saúde. De posse de cifras mais exatas e mais pertinentes de custos, líderes do setor serão capazes de tomar decisões arrojadas e politicamente difíceis para reduzir custos e, ao mesmo tempo, manter ou melhorar os resultados para os usuários.

O Papel dos Médicos na Gestão de Saúde

No dia do médico, surge uma indagação: qual o papel dos médicos na Gestão de Saúde?

Estamos vivenciando uma transformação sem precedentes no segmento de assistência à saúde. Houve um rápido crescimento de empregos na área de gestão e o surgimento de um grande número de startups. Existem novos tipos de empresas na área de saúde, novas formas de organização e inovações. Todas elas têm em comum a meta de usar a tecnologia para melhorar a assistência e gerar valor. Neste contexto, os médicos estão sendo convocados para liderar esses novos empreendimentos e estão assumindo um alto nível de influência na assistência médica como jamais fizeram.

No entanto, para maximizar a eficiência dos médicos nessas novas atribuições são necessárias habilidades diferentes daquelas que desenvolveram durante sua carreira clínica. Entre elas, três habilidades são críticas para o sucesso de médicos na função de gestor:

Gestão de operações e execução

Muitos médicos são excelentes em gestão de operações porque esta habilidade requer o mesmo tipo de detalhamento e complexidade necessários para gerir eficientemente um grande número de pacientes. No trabalho clínico, os médicos precisam constantemente triar pacientes e examinar quantidades significativas de detalhes de menor ou maior importância. Muitos clínicos administram pequenas operações em seu próprio consultório ou ala hospitalar antes de começar a liderar operações maiores.

Entretanto, muitos profissionais de saúde enfrentam dificuldades em gerenciar operações porque não conseguem separar convenientemente tarefas urgentes e importantes de tarefas não tão urgentes, geralmente confundindo as prioridades. Exatamente como um médico recém-formado precisa aprender a administrar seus próprios fluxos de trabalho e desenvolver um plano de ação para administrar os problemas de pacientes, um novo executivo clínico também precisa aprender a agir com urgência e propriedade para criar os fluxos de trabalho e resolver problemas da organização. Gestores clínicos devem reconhecer essa potencial distância de perspectivas e trabalhar ativamente para garantir que as tarefas sejam adequadamente triadas por nível de prioridade.

Liderança de pessoas

Quando assumem a administração ou posição de liderança, muitos clínicos nunca passaram antes pela experiência de contratar ou despedir alguém. Instintos indispensáveis para decidir quem e como contratar e para administrar o desempenho de outros geralmente são pouco desenvolvidos em líderes clínicos. Muitos profissionais de saúde, por exemplo, são gentis e compassivos por natureza e por treinamento. Embora essas qualidades ajudem a gerar fidelidade, elas costumam tornar difíceis as conversas associadas à gestão de pessoas particularmente desafiadoras.

Para acelerar o desenvolvimento desta habilidade, executivos clínicos devem manter estreito relacionamento com líderes empresariais e profissionais de RH. Esses colegas podem ser um instrumento útil para ajudá-los a evidenciar suas necessidades e identificar táticas para criar e supervisionar equipes de alto desempenho. Esses colegas podem servir também como consultores quando tais executivos precisarem tomar decisões complexas e enfrentar inevitáveis conversas difíceis.

Definição de estratégias

Muitos líderes da área de saúde são conduzidos a funções nas quais precisam trabalhar ativamente para definir estruturas e estratégias organizacionais. Embora funções estratégicas geralmente utilizem as potencialidades e profundo conhecimento inovador dos médicos, executivos com formação clínica, muitas vezes, esquecem que criar uma estratégia envolve fazer concessões. A decisão de prosseguir com um conjunto de atividades também é uma decisão de não prosseguir com outra. Estratégia é tanto o que decidimos fazer, como o que decidimos não fazer. Para desenvolver estratégias organizacionais, os médicos precisam trabalhar com essa simples mas também importante máxima em mente

Os médicos correm o risco de perder sua identidade clínica quando se tornam executivos. Contudo não é interessante que percam. Ao fazer a transição para carreiras como empreendedores ou gestores de saúde, precisam se manter fiéis à prática da medicina e, ao mesmo tempo, continuar a desenvolver habilidades executivas centrais necessárias para liderar e conduzir eficientemente suas organizações. Desta maneira, com a contribuição valiosa desses profissionais e as suas robustas bagagens de conhecimento, a assistência à saúde terá uma melhora significativa em sua qualidade.

Gestão de Fluxos na Saúde

A incapacidade de os gestores de saúde projetarem e gerenciarem processos em que os fluxos assistenciais ocorram de maneira fluida e eficaz, além de ultrajar os usuários também reduz a eficiência e produtividade dos colaboradores, prejudicando o entusiasmo para o trabalho, contribuindo para o burnout e diminuindo a satisfação tanto dos funcionários quanto dos usuários. 

Fluxos mal desenhados fazem os pacientes esperarem em lugares errados, procurarem cuidados nas unidades de saúde de modo equivocado, gastarem tempo desnecessariamente, entre outros diversos transtornos. Uma falha no fluxo gera problemas em toda a cadeia de prestação de cuidados. O maior mito sobre os fluxos é que eles são imprevisíveis e incontroláveis. O que ocorre na maioria das situações é a falta de análise situacional pertinente e de um planejamento adequado das ações.

O gestor de saúde precisa assumir que, toda vez que um paciente está no lugar errado, esse é um problema que ele e sua equipe criaram. Assim como é de sua responsabilidade corrigir prontamente o curso das ações e os erros para que não se repitam. Os usuários ficam satisfeitos quando seus cuidados são coordenados e projetados tendo suas necessidades como foco. Os colaboradores também apreciam sistemas que são simplificados e eficazes, passando a trabalhar de maneira mais feliz.

Diante de uma falha no fluxo assistencial, é fundamental que o gestor, ao invés de apenas corrigir e esquecer, seja pró-ativo e redesenhe o processo, compartilhando as ações e soluções com todos os atores envolvidos. Num cenário ideal, deve-se designar uma pessoa ou departamento para acompanhar os fluxos assistenciais e analisar os processos de forma crítica, gerando relatórios de avaliação periódicos, mesmo que não haja entraves. Isso permite ao gestor ver problemas semelhantes que aparecem em diferentes lugares, horários ou situações. Poderá, então, abordá-los de maneira sistêmica evitando contratempos, conflitos ou danos aos usuários no futuro.

Portanto, os fluxos assistenciais são dilemas do gestor de saúde, nunca dos usuários. O fluxo efetivo de pacientes, a comunicação eficaz e a informação precisa em todos os pontos de prestação de cuidados são essenciais para oferecer uma atenção à saúde segura, de alta qualidade e centrada na pessoa e na família. Para isso, é fundamental que o gestor de saúde utilize os princípios de melhoria da qualidade e design thinking para otimizar a forma como os pacientes se movem dentro das diversas configurações dos serviços de saúde.

Quatro Atitudes de Gestores de Sucesso

Pesquisas recentes apontam as atitudes descritas abaixo como fundamentais para que os gestores tenham um desempenho de excelência. Elas parecem enganosamente simples, mas o essencial é praticá-las com persistência insana, o que, segundo as pesquisas também indicam, é o grande desafio de muitos líderes.

Decidir com rapidez e convicção

Gestores de alto desempenho não se destacam, necessariamente, pela capacidade de tomar ótimas decisões a todo instante, mas por ser mais resolutos. Eles decidem com antecedência, de modo mais rápido e com grande convicção, e fazem isso de modo consistente — mesmo em meio a ambiguidades, informações incompletas e terrenos desconhecidos.

Curiosamente, dentre os executivos que prezam pela complexidade intelectual não raro são os que mais sofrem para tomar uma decisão. Embora a qualidade de suas decisões seja boa em geral, uma vez que vão em busca da resposta perfeita, eles podem demorar muito para escolher ou definir prioridades — e suas equipes pagam um alto preço por isso. Astutos, mas lentos, os decisores dão origem a gargalos que frustram seus funcionários (o que pode levar ao desgaste de talentos valiosos), ou se tornam extremamente cautelosos, retardando toda a empresa.

Gestores de excelência entendem que tomar uma decisão errada é melhor do que não tomar decisão nenhuma. Em diversas circunstâncias, uma decisão ruim é melhor do que a ausência de direção. Grande parte das decisões pode ser revogada, mas é preciso aprender a progredir na velocidade certa. Gestores resolutos sabem que não podem esperar pela informação perfeita. Mas eles trabalham ativamente na busca de variados pontos de vista e com frequência pedem a opinião de um pequeno, porém cuidadosamente cultivado, grupo de conselheiros de confiança a quem podem recorrer quando precisam de discernimento e opiniões honestas.

Neste contexto, duas perguntas são cruciais aos gestores: "Se eu errar, qual será o impacto?" e "Se eu não fizer nada, em que medida isso vai provocar atrasos?”. Respondendo a estas questões, os gestores de sucessos também saberão quando não decidir.

Conquistar para causar impacto 

Assim que os gestores definem claramente o curso dos negócios, os seus planos de ação, eles devem conseguir apoio entre sua equipe e seus funcionários. Aqueles que conseguem uma grande performance são os que equilibram insights perspicazes junto às prioridades de sua instituição com um foco inexorável na obtenção de resultados. Eles começam desenvolvendo aguda compreensão das necessidades e motivações da instituição e então obtêm apoio, o que, por sua vez, faz com que as pessoas deem o melhor de si e se comprometam com as metas de criação de valores.

Gestores, que se destacam por conseguir o apoio dos demais, planejam e executam disciplinadamente estratégias de comunicação e persuasão. Eles não gastam sua energia na tentativa de fazer com que as pessoas gostem deles ou protegendo sua equipe de decisões difíceis. Na verdade, essas duas atitudes são comuns em gestores pouco produtivos. Já os gestores competentes conseguem o apoio de seus colegas injetando a confiança de que vão liderar suas equipes até o sucesso, ainda que isso signifique tomar decisões desagradáveis e impopulares. Esses gestores não se furtam ao conflito na busca dos objetivos. Aqueles que se excedem na capacidade de conseguir comprometimento são frequentemente hábeis na administração de conflitos.

Em situações controversas, líderes hábeis no quesito comprometimento oferecem a todos a chance de se pronunciar, mas não de votar. Eles ouvem e pedem opiniões, mas não fazem da decisão por consenso uma regra. Mas não significa também que eles devem agir como autocratas ou lobos solitários, pois agindo desta forma perdem o apoio de suas equipes que se cansam dos efeitos colaterais das posições tomadas.

Adaptar-se proativamente 

Esta atitude é essencial para os gestores. Eles precisam lidar com situações que não estão no manual, pois como gestores eles as enfrenta constantemente. Eles precisam estar preparados para se adaptar. Gestores mais capazes de se adaptar reconhecem que os reveses são parte integrante da mudança de rumo e tratam seus erros como oportunidades para aprender e crescer.

Gestores altamente adaptáveis se conectam a uma rede mais ampla de informações: eles passam os olhos em diversas redes e fontes de dados, encontrando relevância em informações que a princípio não parecem relacionadas aos seus negócios. Como resultado, notam mais cedo eventuais variações e fazem mudanças estratégicas para tirar proveito disso.

Transmitir confiança 

A capacidade de produzir resultados de maneira confiável é indispensável para os gestores. Uma prática importante é estabelecer expectativas realistas desde o início. Nas primeiras semanas no cargo, gestores confiáveis resistem à tentação de ir direto para o modo de execução. Eles avaliam os orçamentos e planejamentos com cuidado e se relacionam com membros da equipe, colaboradores e clientes para entender quais são as expectativas. Ao mesmo tempo, avaliam rapidamente os negócios para desenvolver suas próprias ideias em relação ao que é plausível e trabalham para alinhar as expectativas.

Gestores que conseguem níveis mais altos em confiabilidade são fortes nos quesitos organização e planejamento. Eles estabelecem sistemas de administração que incluem reuniões regulares, um quadro de medidas e indicadores, designação clara de responsabilidades, múltiplos canais de monitoramento de desempenho e correções rápidas de rumo. Mais importante, eles se cercam de equipes fortes e produtivas.

Por fim, a gestão de excelência não é um posto de características inalteráveis ou de pedigree inatingível. E não há nada de exótico nas atitudes mais importantes: capacidade de decisão, habilidade de conquistar a equipe, adaptabilidade e confiabilidade. Embora não exista uma atitude que resolva todos os problemas, concentrar-se nessas qualidades essenciais aumentará a probabilidade de o gestor ter sucesso no cargo.

Uso de Tecnologias Digitais na Gestão de Saúde

Alexander L. Fogel e Joseph C. Kvedar - Havard Business Brasil - Agosto 2017

As empresas que encaram com seriedade a redução dos custos de serviços de saúde — e zelam pela saúde e bem-estar de seus funcionários — deveriam analisar a fundo a terapêutica digital, que tem o potencial de fornecer formas eficazes e de baixo custo para prevenir e tratar doenças crônicas e suas consequências. As terapêuticas digitais são soluções baseadas em tecnologia cujo impacto clínico sobre a doença é comparável ao de uma droga. Elas utilizam principalmente tecnologias acessíveis aos consumidores, como dispositivos móveis, sensores que podem ser vestidos, métodos analíticos de grandes dados, ciência comportamental, e podem ser acessadas via navegadores da internet, aplicativos, ou em conjunto com dispositivos médicos. E podem ser distribuídas em tempo real e em grande escala, o que é decisivo para a intervenção em casos de doenças crônicas.

Essas aplicações gerais incluem atualmente aplicativos para smartphones baseados em inteligência artificial que monitoram as atividades e interações sociais do paciente para detectar e intervir em episódios de depressão profunda; comprimidos com sensores embutidos administrados por via oral, que avisam pacientes e médicos se um medicamento foi ingerido corretamente; e inaladores para asma que se conectam com redes de sensores de qualidade do ar para fornecer feedback personalizado sobre as conexões entre o comportamento do paciente e fatores ambientais. (Um de nós, Joseph Kvedar, é consultor de várias empresas envolvidas na área de terapêutica digital, como Claritas Mindsciences, Mavericks Capital, PureTech e MD Revolution.)

Por que agora?

As doenças crônicas afetam mais da metade da população dos Estados Unidos. Elas prejudicam a produtividade, representam mais de 85% dos custos de assistência médica e são a principal razão de os prêmios dos seguros de saúde custeados pelos empregados terem aumentado 123%, desde 2000, enquanto os salários aumentaram apenas 43%. Mais de dois terços das grandes empresas oferecem atualmente programas de gestão de doenças, mas a maioria desses serviços é oferecida por meio de negócios físicos que podem ser convertidos em terapêutica digital mais bem estudada, mais barata e mais eficaz.

As terapêuticas digitais estão sendo cada vez mais validadas por meio de testes clínicos publicados em revistas médicas arbitradas e estão disponíveis ou estão sendo desenvolvidas para a maioria das doenças crônicas. Essas doenças incluem diabetes, hipertensão, hiperlipidemia, obesidade, tabagismo e doenças respiratórias crônicas e dor crônica. Os Centros de Assistência e Serviços de Saúde (CMS, na sigla em inglês) já estão reembolsando as terapêuticas digitais para prevenção e gestão da diabetes. A inscrição em programas de terapia digital está crescendo: a terapêutica digital é atualmente o maior programa de prevenção de diabetes nos Estados Unidos reconhecido pelos Centros para o Controle e Prevenção de Doenças (CDC, na sigla em inglês), e milhões de pessoas têm baixado aplicativos de terapêuticas digitais para adesão à medicação.

Apresentamos aqui alguns exemplos da dimensão do problema e as possibilidades oferecidas pelas terapêuticas digitais.

Prevenção de diabetes. A diabetes afeta 9,5% da população dos Estados Unidos, e um funcionários diabético custa ao empregador mais de US$ 4,5 mil por ano em perda de produtividade e custos médicos mais altos. Outros 32% da população são “pré-diabéticos”, isto é, correm risco de se tornar diabéticos.

O melhor tratamento para a diabetes é a prevenção, o que requer intervenções comportamentais contínuas, apoio e educação. As terapêuticas digitais já estão oferecendo essas soluções. Um exemplo é a Omada Health, que moldou seu produto de acordo com o estudo pioneiro do Programa de Prevenção da Diabetes. A Omada oferece um programa de intervenção comportamental online, interativo, de 16 semanas, que combina consultores de saúde, redes sociais e planos personalizados para reduzir via perda de peso e aumento de atividade física, o desenvolvimento de diabetes em pacientes pré-diabéticos. Estudos mostram que em geral o participante perde aproximadamente 5% de seu peso corporal, mantém essa redução e tem menor probabilidade de desenvolver diabetes. Os programas da Omada atualmente são reconhecidos pelo CDC e CMS.

Parar de fumar. Dezessete por cento dos adultos nos Estados Unidos são fumantes, e eles custam para seus empregadores quase US$ 6 mil a mais por ano em despesas médicas diretas e indiretas. Deixar de fumar é difícil, exige apoio contínuo e mudança de comportamento. Terapêuticas digitais estão sendo desenvolvidas e validadas clinicamente para combater o tabagismo. Uma delas é SmartQuit da 2Morrow, que consiste num aplicativo para smartphone que demonstrou ser eficaz em testes clínicos aleatórios e é duas a três vezes mais eficaz que parar de fumar sem apoio.

Adesão à medicação. Nos Estados Unidos, doenças crônicas respondem por 83% das consultas médicas, o que corresponde a mais de 20 consultas anuais por paciente. Mais da metade dos medicamentos receitados para essas doenças não é tomada de acordo com as prescrições médicas, e 20% a 30% das receitas médicas não são seguidas. O problema contribui para piorar os resultados da saúde e aumentar os gastos. As terapêuticas digitais estão surgindo para combater esse problema.

Um exemplo é o aplicativo para smartphone com armazenamento sincronizado na nuvem da MediSafe que envia aos pacientes lembretes para não se esquecerem de tomar os medicamentos no horário prescrito, juntamente com uma “caixa virtual de pílulas” com imagens do tamanho e forma dos comprimidos que o paciente deve ingerir. Posteriormente a MediSafe emite relatórios resumidos para pacientes e médicos. Os usuários relatam que, para um grande número de doenças crônicas, a adesão à medicação é substancialmente maior.

Estratégia de adoção

É apresentada uma estrutura básica que os empregadores podem usar para desenvolver uma estratégia para introduzir a terapêutica digital.

Análise. As características da saúde de seus funcionários são diferentes e variam por setor e região, bem como por idade dos funcionários, raça, nível de instrução e vários outros fatores. Analise quais doenças crônicas são responsáveis pela maioria de seus custos, atuais e futuros.

Objetivos. Desenvolva alvos da big picture adequados para sua empresa e funcionários. Os objetivos podem ser bem simples, como “reduzir os gastos de saúde ano a ano”, ou bastante específicos, como “ajude os funcionários com doença crônica a melhorar sua adesão à medicação prescrita”.

Métricas. Decida como avaliar o sucesso de sua estratégia terapêutica digital. As métricas podem ser generalizadas para todos os funcionários, como “reduzir o índice de massa corporal médio em 1 kg/m2 nos próximos dois anos”, ou específicas para determinados subconjuntos de funcionários, como “diminuir em 10% os gastos médicos de pacientes diabéticos”. Com base na análise dos critérios acima, talvez você tenha de escolher entre vários provedores. Ao decidir, preste atenção nas seguintes informações:

Local de vendas. As soluções podem estar disponíveis diretamente em empresas de terapêutica digital, pagadores, ou sistemas que oferecem atendimento. Para algumas empresas pode ser mais fácil escolher provedores particulares. Outras podem optar por uma solução por distribuidor, o que permite mais opções e facilita a seleção. Essas soluções são novas no mercado, e algumas podem não estar incluídas entre os produtos-padrão oferecidos pelo seu plano de saúde ou por um administrador externo.

Evidências. Procure provedores que possam garantir seus créditos com o apoio de organizações médicas nacionais imparciais e estudos publicados em revistas científicas arbitradas. Programas piloto de organizações médicas com grandes nomes não são suficientes — procure resultados.

Estrutura de custo. Alguns provedores de terapêutica digital oferecem contratos de remuneração por desempenho, outros podem oferecer uma quantia fixa ou taxas por membro por mês, e outros podem ter modelos híbridos que combinam taxas fixas e prêmios de desempenho. Embora o pagamento por desempenho seja uma estrutura atraente porque alinha incentivos e garante que os recursos sejam alocados de forma eficiente, pode não ser um modelo viável para todas as doenças e atendimentos. A melhor estrutura de custo pode variar de acordo com as métricas e metas de sua empresa.

Retorno sobre o investimento. O retorno sobre o investimento é frequentemente usado para justificar a decisão de prosseguir, mas tome cuidado para escolher um horizonte de tempo suficiente para atingir o resultado clínico que sua empresa procura. Escolha provedores que foquem em métricas de nível mais baixo, por exemplo, retorno sobre o investimento e gastos com assistência médica. Evite provedores que focam em métricas de nível mais alto.

Facilidade de uso. Para garantir que o usuário alvo possa obter o benefício completo da terapêutica digital, é preciso dispor de programas de treinamento, pilotos ou testes de curto prazo.

Regulamentação e conformidade. Os dados usados pelos provedores de terapêutica digital precisam ser devidamente protegidos e estar de acordo com as regulamentações sobre assistência médica, como portabilidade e responsabilidade de provedores de planos de saúde.

Integração. A terapêutica digital pode fazer parte dos registros dos médicos ou dos registros eletrônicos do paciente? Soluções múltiplas podem ser todas integradas? Entenda como criar sinergia ao escolher.

A epidemia de doenças crônicas requer prevenção e intervenção contínuas que se traduzam em mudança de comportamento em grande escala. Precisamos de ferramentas baseadas em pesquisas que possam evitar doenças crônicas ou tratá-las efetivamente e a baixo custo. Para as empresas que pretendem construir uma força de trabalho mais saudável e reduzir os custos com assistência médica, a terapêutica digital pode ser uma grande parte da solução.

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Alexander L. Fogel é graduado em medicina pela Stanford University School of Medicine, com MBA pela Stanford Graduate School of Business. Joseph C. Kvedar é doutor em medicina, vice-presidente da unidade Connected Health da Partners HealthCare, que lançou vários programas inovadores de saúde para dispositivos móveis, iniciativas de atendimento virtual e programas de pesquisa clínica para mais de 1,5 milhão de pacientes atendidos pelos hospitais afiliados da Partners. É autor de The internet of healthy things.