Como priorizar questões na Gestão em Saúde?

O Gestor de Saúde usualmente se vê diante de diversos problemas de diferentes naturezas e definir prioridades frente as diversas alternativas de ação se torna um desafio. A Matriz GUT mostra-se como uma ferramenta poderosa para auxílio ao gestor nestas situações, sobretudo com escassez de tempo e recursos. Esta matriz responde racionalmente às questões: O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos começar?

Para responder a tais questões a ferramenta GUT leva em consideração a: Gravidade, Urgência e Tendência do fenômeno em questão a ser abordado. Usar a ferramenta GUT obriga considerar cada problema sob o tríplice foco destas dimensões. Esta ferramenta foi desenvolvida por Kepner e Tregoe, especialistas na resolução de questões organizacionais, e tinha como finalidade orientar decisões mais complexas, ou seja, decisões que envolvem muitas questões. A mistura de problemas por si só gera confusão, e acaba dificultando a visão do gestor na identificação dos problemas prioritários e na sua relevância. A Matriz GUT atua justamente nesse aspecto, selecionando e escalonando os problemas, e levando em conta os principais impactos positivos e negativos que a correção dos mesmos pode trazer.

Por GRAVIDADE devemos considerar a intensidade, profundidade dos danos que o problema pode causar se não se atuar sobre ele. Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou qualitativamente, mas sempre serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5:

♦ 1- dano mínimo

♦ 2 – dano leve

♦ 3 – dano regular

♦ 4 – grande dano

♦ 5 – dano gravíssimo

Por URGÊNCIA devemos considerar o tempo para a eclosão dos danos ou resultados indesejáveis se não se atuar sobre o problema. Deve-se avaliar também o tempo necessário ou disponível para corrigir os problemas levantados. O período de tempo também é considerado numa escala de 1 a 5:

♦ 1 – longuíssimo prazo (dois ou mais meses)

♦ 2 – longo prazo (um mês)

♦ 3 – prazo médio (uma quinzena)

♦ 4 – curto prazo (uma semana)

♦ 5 – imediatamente (está ocorrendo)

Por TENDÊNCIA devemos considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação, considerando seu comportamento evolutivo. A tendência também é definida numa escala de 1 a 5:

♦ 1 – desaparece

♦ 2 – reduz-se ligeiramente

♦ 3 – permanece

♦ 4 – aumenta

♦ 5 – piora muito

A Matriz GUT aplica-se sempre que precisamos priorizar ações dentro de um leque de alternativas. O objetivo desta ferramenta é ordenar a importância das ações pela sua GRAVIDADE, pela sua URGÊNCIA e pela sua TENDÊNCIA de forma racional, permitindo escolher a tomada de ação mais assertiva. Ela deve ser usada, preferencialmente, para estabelecer prioridades de agenda. Se não houver uma priorização adequada das atividades, as mesmas serão orientadas geralmente apenas pela URGÊNCIA delas e isso pode constituir uma grave falha de planejamento. Com isso, esta ferramenta possibilita que seu usuário forme uma visão ampla do que precisa realizar e oriente a sua ação.

O primeiro passo é listar todos os problemas e aspectos relacionados às atividades que se deseja analisar. É importante detalhar corretamente os pontos analisados, contemplando todos os seus aspectos e sendo bem específico, a fim de evitar interpretações confusas e inadequadas.

Na etapa seguinte, é dado uma pontuação para cada um dos problemas identificados. As notas são aplicadas de acordo com os critérios de cada uma das três dimensões. Ao final da pontuação, é identificado o número que mostrará o grau de prioridade dos problemas. Para isso, deve-se multiplicar os quocientes Gravidade x Urgência x Tendência (G x U x T), sendo o problema que obtiver o maior resultado, a principal prioridade a ser corrigida.

Após identificar, listar e, através da multiplicação dos fatores, atribuir as notas de cada um dos principais problemas identificados, é necessário traçar o plano de ação em relação aos mesmos. Leva-se em consideração cada um dos aspectos da matriz e a classificação final dos problemas ordenados decrescentemente segundo a pontuação total encontrada.

Além dos atributos já mencionados, a Matriz GUT é uma ferramenta de extrema simplicidade, fácil de ser montada e aplicada, podendo ser utilizada para diversas finalidades, como também, em conjunto com outras ferramentas da qualidade já conhecidas como o Diagrama de Pareto, o Diagrama de Ishikawa e o Ciclo PSCA, por sua capacidade de estabelecer prioridades, orientando a ação e possibilitando uma visão ampla do que precisa ser realizado. Desta forma, ela contribui para a sua tomada de decisão estratégica, facilitando a alocação de recursos nos problemas mais importantes e que podem ocasionar maiores danos na instituição.

Portanto, a Matriz GUT é uma ferramenta excepcional para todo e qualquer gestor, pois possibilita uma avaliação quantitativa e qualitativa, fornecendo números consistentes e com um específico grau de prioridade. Com ela, torna-se possível priorizar ações corretivas e preventivas que reduzem, ou extinguem os diversos problemas identificados. Podemos dizer, que nos dias atuais, a Matriz GUT é uma das mais famosas ferramentas para a tomada de decisão e resolução de problemas, uma vez que você pode utilizar esta ferramenta para inúmeras situações, sempre com a certeza de que o resultado final será além do satisfatório.

ANÁLISE DOS CUSTOS INDIRETOS DE UMA UNIDADE DE PRONTO ATENDIMENTO PORTE III DE UM MUNICÍPIO DO SUL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Trabalho apresentado no SULFLUE – I Simpósio de Urgência e Emergência do Sul Fluminense, realizado em 7 e 8 de dezembro de 2017, em Volta Redonda-RJ:

ANÁLISE DOS CUSTOS INDIRETOS DE UMA UNIDADE DE PRONTO ATENDIMENTO PORTE III DE UM MUNICÍPIO DO SUL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Autores: André Luiz da Silva Farias; Vitor Santos Gonçalves; Karine Costa Dividório Farias; Leandro Sérgio Nóbrega; Eduardo Casotti Louzada

Resumo:

Administrar estrategicamente os custos em saúde tem uma aplicabilidade fundamental como ferramenta gerencial na condução dos serviços públicos, especialmente no atual cenário de crise política e econômica do país. O gestor público deve estar focado, cada vez mais, no processo de tomada de decisão, de forma racional e pragmática, a fim de saber o quanto, quando e onde será investido. 

O objetivo deste estudo foi analisar os custos indiretos e a proporção destes em relação aos aportes mensais de recursos de financiamento federal de uma Unidade de Pronto Atendimento (UPA) porte III de um município do sul do Estado do Rio de Janeiro.

Trata-se de uma pesquisa quantitativa, exploratória, documental e descritiva, em que foram realizados o levantamento e a análise dos principais custos indiretos - serviço terceirizado de limpeza, serviço terceirizado de alimentação de pacientes e funcionários, energia elétrica, telefonia e manutenção de condicionadores de ar - ocorridos no ano de 2015 na referida unidade de saúde. Os dados foram levantados sistematicamente, tabulados em planilhas, verificados e confrontados com o valor mensal de financiamento destinado pelo Ministério da Saúde (MS) como incentivo de custeio da referida unidade.

Os repasses mensais do MS foram fixos e constantes no valor de R$ 250 mil por mês. Com serviço de limpeza foram gastos mensalmente em média R$ 80.850,59 ± R$ 4.462,20; com serviço de alimentação R$ 60.041,60 ± R$ 34.017,26; com energia elétrica R$ 29.623,86 ± R$ 4.287,16; com telefonia R$ 641,62 ± R$ 243,77, com manutenção dos condicionadores de ar R$ 6.359,01 ± R$ 0,00. O total mensal destas despesas quando comparado com o valor mensal de repasse do MS representou, em média ao longo do ano, 71% do valor do recurso federal. Sendo que no mês de outubro esta proporção atingiu 97%.

Observou-se, então, que os custos indiretos consumiram grande proporção dos recursos federais, obrigando a administração municipal a desembolsar um grande de volume de recursos ordinários para cobrir os custos diretos da unidade. A literatura aponta que os custos diretos - recursos humanos, medicamentos e materiais, são usualmente maiores que os custos indiretos.

Portanto, sem considerar as questões relativas ao (sub)financiamento federal, os desperdícios relacionados aos custos indiretos devem ser identificados e logo minimizados ou cortados, na busca de melhor ajuste das contas, sobretudo diante da crise financeira atual, sem afetar a atenção à saúde da população.

Referências Bibliográficas:

1. Brasil, Ministério da Saúde. Introdução à Gestão de Custos em Saúde. Brasília: Editora do Ministério da Saúde; 2013.

2. Brasil, Ministério da Saúde. Diretrizes metodológicas?: Diretriz de Avaliação Econômica. Vol 1. 2a ed. Brasília: Ministério da Saúde; 2014.

3. Oliveira FA de, Progianti JM, Peregrino AA de F. Direct costs of delivery with related obstetrical nursing practice in Birth Center. Esc Anna Nery - Rev Enferm. 2014;18(3):421–427.

4. Marinho MG da S, Cesse EAP, Bezerra AFB, Sousa IMC de, Fontbonne A, Carvalho EF de. Analysis of health care costs of patients with diabetes mellitus and hypertension in a public health reference unit in Recife - Brazil. Arq Bras Endocrinol Metabol. 2011;55(6):406–411.

Gestão da Fila na Saúde

Quando os pacientes esperam semanas ou meses para consultas médicas, desfechos desfavoráveis acontecem. Algumas consequências adversas são emocionais: os pacientes ficam ansiosos e até com raiva. Alguns são clínicos, como problemas de saúde que pioram.

Mas também outras consequências são financeiras e elas ajudam a explicar por que a maioria das instituições de excelência em saúde se esforçam para cortar os tempos de espera para todos os tipos de consultas, mas, particularmente, para as consultas de alta complexidade ou de cuidados complexos. Redesenhar as linhas de cuidado para reduzir as expectativas requer investir em sistemas e em redes de atenção à saúde bem articuladas e reguladas.

Esperar tem efeitos emocionais sobre os pacientes. A incerteza causa angústia, particularmente nos pacientes em que a doença pode progredir e as oportunidades de intervenção podem ser perdidas. Quanto maior a espera, menor satisfação dos pacientes com o cuidado. Quando os pacientes têm que esperar semanas para uma consulta especializada, sua satisfação cai vertiginosamente. Outras variáveis, como o trabalho em equipe, a comunicação e a empatia, são estratégias poderosas que podem ser utilizadas a fim de reduzir o intervalo de tempo até a consulta com o médico especialista.

Diante deste contexto, chega a ser irônico que alguns médicos façam menção a longos tempos de espera como prova de sua excelência. Os médicos e os gestores precisam inadiavelmente racionalizar os atrasos, observando a forma como estão trabalhando e analisando a demanda por seus serviços. A maioria dos médicos nega gostar de listas de espera longas, mas quando suas listas encurtam, se preocupam com a possível fuga de pacientes. 

Além do caos e da raiva, longas esperas antes das consultas, especialmente as consultas especializadas, muitas vezes contribuem para o desenvolvimento de complicações evitáveis ​​que podem levar à procura por cuidados em ambientes menos desejáveis, ​e mais dispendiosos, como unidades  de emergência ou hospitais, onde a atenção à saúde é sabidamente mais fragmentada e, em algumas situações, mais danosa ao paciente.

No setor privado, a oferta de consultas em processos ágeis e até no mesmo dia, pode fazer com que outros serviços rapidamente perceberam que estarão se arriscando a perder pacientes se eles também não oferecerem um melhor acesso aos usuários. Outra forma de estimular a agilidade dos serviços é a disseminação de modelos de pagamento baseados em valores que recompensem os prestadores de serviços que lidem com configurações mais eficientes, tornando estrategicamente importante disponibilizar um fácil acesso aos usuários.

Prevenir uma internação hospitalar dispendiosa através de uma intervenção precoce é muito mais eficiente do que mudar a medicação de centenas de pacientes com agravos abordados tardiamente, tanto do ponto de vista do cuidado quanto do financeiro. Ter os pacientes vistos com regularidade, convenientemente e rapidamente ajuda a identificar lacunas no cuidado prestado e gerenciar as condições de saúde efetivamente.

Não é possível reduzir o tempo de espera pedindo aos médicos que trabalhem mais rápido ou atendam uma quantidade enorme de paciente por dia, visto que esta medida aumenta a probabilidade de menor qualidade e segurança no cuidado. Reduzir as filas requer trabalho em equipe dentro das práticas, para que os outros profissionais de saúde possam também atender aos pacientes através de uma abordagem multiprofissional.

Portanto, é necessário ao gestor reconhecer a demanda de pacientes para o serviço. Ele precisa se esforçar ao máximo a fim de encontrar estratégias que possam permitir que os pacientes esperem menos, ou até mesmo nada. A excelência na atenção à saúde será alcançada quando o serviço de saúde puder atender às necessidades do paciente de forma mais eficiente possível.

Estratégia de Ciência de Dados na Gestão de Saúde

Aproveitar todo o potencial dos dados requer o desenvolvimento de uma estratégia de ciência de dados em toda a organização. Tais estratégias são agora comuns na maioria das indústrias, como bancos e varejo. Os bancos podem oferecer aos seus clientes serviços orientados para necessidades e proteção contra fraudes aprimorada porque coletam e analisam dados transacionais regularmente. Os grandes varejistas, como a Amazon, rotineiramente coletam dados sobre hábitos e preferências de compras para perfilar seus clientes e usar algoritmos preditivos sofisticados para adaptar as estratégias de marketing à demanda do cliente.

Os cuidados de saúde são uma exceção flagrante. Os dados individuais podem ter importância para a vida ou a morte do paciente, mas muitas organizações não conseguem agregar dados de forma eficaz para obter informações sobre processos de cuidados mais amplos. Sem uma estratégia de ciência dos dados, as organizações de cuidados de saúde não podem recorrer a análise de volumes crescentes de dados e conhecimento na área de saúde de forma organizada e estratégica, e os profissionais de saúde não conseguem usar esse conhecimento para melhorar a segurança, qualidade e eficiência do cuidado.

Uma estratégia abrangente de ciência de dados precisa abordar a qualidade dos dados subjacentes, formas eficazes de analisá-los e uma estrutura para mantê-los seguros. Se uma organização tenta agregar e analisar dados de baixa qualidade, pode resultar em conclusões inúteis ou mesmo perigosas. Um banco de dados com segurança inadequada pode levar ao acesso não autorizado às informações e prejudicar a confiança dos usuários e dos provedores.

Uma estratégia de ciência de dados cuidadosamente desenvolvida ajudará a obter a medicina de precisão, ajudando a adaptar os tratamentos às especificidades dos  pacientes, e a criação de sistemas de saúde baseados na análise das diversas informações, ajudando a prever resultados e a identificar áreas específicas para melhoria. Com isso, as experiências anteriores podem melhorar as escolhas futuras.

Serviços de saúde sem uma estratégia eficaz de ciência de dados talvez nunca consigam retomar seus investimentos em registros eletrônicos de saúde, visto que podem ter profissionais de saúde desiludidos, que não se utilizem dessa poderosa  estratégia, e podem enfrentar riscos de segurança potencialmente catastróficos resultantes da proteção inadequada dos dados. 

Portanto, a implementação de uma estratégia de ciência dos dados representa uma das pedras angulares de um melhor atendimento, bem como uma maior eficiência operacional e, oportunamente, abordagens mais efetivas para a saúde da população. A excelência dos sistemas de saúde dependerá cada vez mais da análise dos diversos dados disponíveis para melhorar os cuidados prestados, reduzir custos e expandir o acesso aos serviços.

Transformação das Práticas Assistenciais pelas Evidências Científicas

Cerca de 36.000 ensaios controlados randomizados são publicados anualmente, em média, e normalmente leva em torno de 17 anos para que os achados atinjam a prática clínica. As mudanças propostas na prática de cuidados na linha de frente dos serviços de saúde geralmente se originam com sugestões dos próprios profissionais da equipe assistencial, mas avaliar o mérito dessas proposições pode ser demorado e caro. 

As avaliações de evidências focalizadas, sem uma ampla revisão sistemática da literatura científica, podem produzir resultados inconclusivos que não geram opções claras e não propiciam decisões assertivas. A realização de estudos-piloto são vulneráveis ​​a uma metodologia fraca, a uma avaliação menos rigorosa, a pouca evidência e a outras limitações.

Com isso, a implementação de mudanças nos protocolos assistenciais se torna árdua e há o surgimento de um bloqueio ao uso de práticas baseadas em evidências. Por diversas vezes, a realização de ciclos PDSA (leia mais sobre Ciclos PDSA) baseados em evidências frágeis rendem poucas inovações práticas que não melhoram a qualidade dos cuidados e provavelmente não serão sustentáveis ​​e econômicas.

O ideal é que a instituição tenha uma equipe, devidamente capacitada, para verificar a literatura em busca de práticas promissoras que não estão sendo utilizadas ainda na linha de frente do serviço de saúde. As descobertas desta equipe devem ser consolidadas e encaminhadas para apreciação pelos chefes de departamento. Após a discussão entre os chefes de departamento e os membros da equipe assistencial, o escritório de gerenciamento de projetos (leia mais sobre Escritórios de Gerenciamento de Projetos) deve ser acionado para implementar e disseminar as novas práticas.

A equipe responsável pela busca e análise das evidências deve realizar pesquisas regularmente com processos e metologia bem definidos e transparentes. Após a triagem dos milhares de resumos de artigos científicos, a equipe precisa filtrá-los, atendendo a critérios predeterminados segundo o potencial da nova prática para melhorar a qualidade, os resultados, a acessibilidade, a eficiência ou a utilização dos cuidados de saúde. A ferramenta Cochrane de "risco de viés"e a estrutura GRADE são fundamentais neste processo, a fim de garantir a qualidade das evidências a serem selecionadas.

As novas práticas têm de ser todas baseadas em estudos de alta qualidade que possam ser generalizáveis ​​para as configurações da instituição. O desfecho esperado é que elas produzam maior segurança do usuário, melhor qualidade no atendimento, aumento da eficiência dos processos e melhoria nos resultados financeiros.

A discussão entre todas as partes interessadas, utilizando seus conhecimentos, sobre o benefício esperado de se implementar as novas práticas selecionadas em processos clínicos ou operacionais é essencial. Neste momento são analisadas a viabilidade e a sustentabilidade da opção selecionada. Quando as partes interessadas entram em acordo em relação a proposta e dão sinal verde, significa que o processo de efetivação pode ser iniciado. A partir deste momento, parte-se para a alteração ou adaptação dos processos de trabalho e dos protocolos clínicos.

A implementação total de uma iniciativa em todos os cenários da instituição leva no mínimo vários meses e depende dos processos de trabalho já existentes. Métricas precisam ser definidas para monitorar continuamente a aplicação e a adesão à nova prática. O monitoramento precoce concentra-se em métricas de processo. À medida que a implementação avança pelos diversos cenários e com as iniciativas já maduras, as métricas de resultados devem ser incluídas.

Um dos desafios a ser enfrentado é o tempo escasso das partes interessadas para discutir a proposta e supervisionar a implementação da prática. Este fator pode limitar a quantidade de novas práticas que podem ser implantadas e precisa ser superado por meio de uma cultura organizacional robusta para o uso de evidências.

Portanto, por meio de uma abordagem sistemática que requer poucas pessoas e poucos recursos pode-se colocar a evidência publicada em prática dentro de alguns meses, reduzindo o abismo entre o conhecimento disponível e a prática assistencial. Os detalhes, particularmente sobre como identificar e envolver as partes interessadas, podem variar entre as instituições, mas o processo básico e a transformação da cultura organizacional são amplamente aplicáveis. Diante da grande quantidade de evidência nova e de alta qualidade publicada, que a cada ano continua a aumentar, não é mais aceitável uma longa espera para colocar o melhor conhecimento disponível em prática.

Cuidado Centrado no Paciente

O verdadeiro potencial de cura da medicina moderna depende de um recurso que está sendo desperdiçado e perdido sistematicamente: o tempo e a capacidade de ouvir verdadeiramente os pacientes, ouvir suas histórias e aprender não só as causas e circunstâncias, mas também o que importa realmente para eles. Alguns profissionais de saúde afirmam que a carga de trabalho e outros fatores comprimiram o tempo dos encontros com os usuários até certo ponto de que a conversa genuína e descompromissada com os pacientes não é mais possível ou factível.

Ouvir ativamente aos pacientes transmite o respeito pelo seu autoconhecimento e cria confiança. Ele permite que os profissionais de saúde assumam o papel de intermediário confiável que não só fornece conhecimentos sobre saúde relevantes, mas também o traduz em opções de acordo com os valores e prioridades estabelecidos pelos pacientes. É somente através do conhecimento compartilhado, transmitido em ambas as direções, que os profissionais e pacientes podem co-criar um plano de cuidados autêntico e viável.

Os processos de trabalhos dos profissionais de saúde usualmente não abordam os medos de um paciente, o sofrimento sobre um diagnóstico, questões práticas de acesso aos cuidados ou a confiabilidade na assistência prestada. Desconsiderar essas realidades é perigosa, tanto para o bem-estar do paciente como para a entrega eficiente de cuidados. Os profissionais de saúde devem compartilhar a tomada de decisão em relação aos cuidados do paciente em um contexto de um relacionamento autêntico.

Quando os profissionais encurtam os tempos de encontro com o usuários, reduzindo a inter-relação, tornam-se mais propensos a fornecer tratamento ineficaz ou indesejável, a perder a informação pertinente que teria alterado o plano de tratamento,e, muitas vezes, a não compreender seus pacientes. Tudo isso serve para diminuir a alegria de servir aos pacientes, contribuindo assim para altas taxas de burnout. Essas conseqüências possuem custos em relação ao capital humano e financeiro claros.

Além das pressões do tempo, as funções e papeis tipicamente inquestionáveis ​​que os profissionais de saúde e os pacientes assumem também inibem a construção de relacionamentos. Os profissionais tendem a se afastar dos usuários na tentativa de não internalizar o sofrimento. Por outro lado, os pacientes frequentemente se sentem reféns de suas condições, subestimando suas preocupações e sentimentos.

Quando o profissional e o paciente unem forças, esta dupla dinâmica destrói a hierarquia nociva. Ambos membros da díade podem contar uns com os outros porque não possuem todos os dados que importam. Não ouvir a fala do paciente prejudica ambos, já que não têm o benefício do conhecimento compartilhado, capacidade de tomar decisões mútuas totalmente informadas ou tempo para criar confiança. Os sistemas de saúde que desejam evitar essas armadilhas precisam de líderes que investem na formação de uma cultura organizacional que avalie a escuta dos pacientes.

A atenção à saúde está em constante evolução, pois novas maneiras de diagnosticar, tratar e curar emergem seguidamente. Torna-se fundamental refletir continuamente sobre as mudanças e corrigir o curso conforme necessário. Profissionais de saúde, pacientes e gestores devem construir e estimular constantemente a prática centrada no paciente. É preciso ouvir generosamente aos usuários para que sejam fomentadas relações autênticas e bidirecionais que proporcionem aos profissionais e aos pacientes uma sensação de propósito mútuo que nenhuma diretriz ou algoritmo de melhores práticas poderia esperar alcançar.

Quais as principais atitudes para a Gestão de Projetos?

Liderar equipes com facilidade e extrema competência é uma tarefa muito árdua, ainda mais quando estas equipes estão trabalhando em projetos com prazos e orçamentos curtos. Ocupar um cargo de liderança em gestão de projetos requer muitas habilidades: dedicação, dinamicidade, pró-atividade, espírito de liderança, pulso firme, jogo de cintura e, principalmente, respeito por toda equipe.

O profissional que já domina e traz consigo todas essas habilidades e características, ainda assim acaba tendo uma série de dificuldades, visto que não é fácil gerenciar pessoas diferentes em um ambiente de tensão, com a pressão por resultados, sobretudo na área de saúde, onde vidas podem estar em risco.

Por isso, conhecer as melhores práticas de gestão de projetos é imprescindível para saber lidar com os desafios que surgirem, inclusive evitando erros, diminuindo riscos e prevenindo o retrabalho. Saber contornar problemas e conflitos é essencial para que o andamento do projeto não seja afetado. Quando não enfrentados corretamente, podem dificultar o andamento do projeto e provocar atrasos na conclusão das etapas.

O Project Management Office (PMO) ou Escritório de Gerenciamento de Projetos é responsável por padronizar os processos de governança relacionados a projetos, com foco em pessoas, processos e ferramentas. Infelizmente, esta estrutura ainda é rara na Gestão de Saúde, porém ela apresenta alta relevância, visto que facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas em relação aos diversos projetos em andamento na instituição. Além disso, o PMO é responsável também por: capacitar profissionais na gestão de projetos, coordenar as comunicações entre projetos e prover as informações necessárias, indicadores, consolidados e relatórios ao gestor principal da instituição.

A realidade de um projeto está sempre suscetível às tensões de prazo, qualidade e custos e, além disso, existem diferentes níveis de necessidades e interesses. O gerente de projetos é aquela pessoa que tem a responsabilidade de pensar. Ele vai planejar e ter o controle de todo o andamento dos projetos da instituição em diversas áreas de atuação.

Antes de tudo, o gestor precisa ter atenção e foco no seu projeto. Precisa conhecê-lo profundamente nos mínimos detalhes. É fundamental saber se o escopo está completo, se a estrutura analítica está adequada. Além disso, é essencial considerar se os prazos e os custos são compatíveis com a complexidade do trabalho que será desenvolvido. Em relação a equipe é imprescindível que ela esteja preparada e qualificada para o desempenho de suas funções e que haja uma comunicação eficaz entre todos os membros. Em seguida, estão as principais atitudes para o Gestor de Projetos.

Lidere, não chefie. O chefe, muitas vezes, é visto como centralizador e autoritário. Ele não tem uma relação aberta e honesta com seus funcionários. Em contrapartida, o líder é inspirador e sempre motiva as pessoas. Ele não manda, mas conduz a equipe para alcançar resultados.

Seja organizado. A organização é essencial para o sucesso de qualquer projeto. Seja o exemplo da sua equipe para que todos consigam se organizar. Busque por ferramentas que auxiliem nesse trabalho. Incentive a criação de matrizes e listas de todas as etapas e atividades que estão sendo executadas até o momento e programe o tempo necessário para a finalização de cada uma.

Escolha muito bem a sua equipe. É muito importante escolher os profissionais que sejam adequados ao objetivo do projeto. Além disso, é essencial conhecer as competências e habilidades de cada membro da equipe, se possível multiprofissional com diferentes olhares e saberes. Obviamente, nenhuma equipe será homogênea. As qualidades e experiências são individuais. Alguns são mais tímidos, mas tem grande capacidade de concentração, outros mais extrovertidos e com extrema habilidade para solucionar problemas. Neste sentido, é importante explorar as diferenças a favor do projeto. Nunca cometa o erro de tentar homogeneizar a equipe. Mas saiba valorizar as qualidades e características de cada um.

Seja um bom mediador e favoreça sempre a comunicação. Nunca alimente conflitos. Eles sempre vão acontecer, já que ambientes com metas e prazos tendem a deixar as pessoas tensas. Ao perceber problemas entre membros da equipe, opte pelo diálogo entre os envolvidos. Tente resolver o problema em um lugar reservado. Verifique se os conflitos não são por falta de comunicação, um problema sério, que levam muitos projetos ao fracasso. Desenvolva, juntamente com a sua equipe, um plano de comunicação. Priorize sempre diálogos sem ruídos, consistentes, abertos e honestos. Mantenha sempre a equipe motivada!

Determine objetivos claros e razoáveis. Deixe bem claro quais são os objetivos do projeto a todos os interessados. Preocupe-se, também em não definir metas inatingíveis, que a equipe não vai cumprir no tempo que foi estipulado. Por isso, seja realista e claro no que está definindo no projeto. Se achar necessário, reafirme e faça reuniões! O importante é que todos precisam estar afinados com esse objetivo.

Saiba dividir o trabalho e cobrar resultados, deixe claro os indicadores de avaliação. Saber dividir as funções e cobrar resultados é muito importante. Se todos souberem o que fazer, com certeza o trabalho será bem feito. Isso não quer dizer que as tarefas devem ser fixas, mas isso precisa ser muito claro para cada membro. É importante que a distribuição de funções esteja documentada e planilhada para facilitar o acompanhamento. Não seja autoritário para cobrar resultados. Saiba ouvir sua equipe e saiba se comunicar para todos entenderem qual o ponto em que você quer chegar, evitando ruídos na comunicação.

Portanto, utilize tecnologias leves que possam te ajudar a controlar o projeto e a equipe. O Gerenciamento de Projetos é uma disciplina importante e dinâmica. Gerenciar bem projetos aumenta as chances de sucesso e de terminar o projeto dentro das restrições de prazo, custo e qualidade definidas. Por isso, empregar ferramentas e habilidades que auxiliem no gerenciamento dos processos e da equipe é imperioso.