Agilidade na Gestão

Agilidade e inovação são parceiras e ganham cada vez mais espaço nos ambientes de tomada de decisão. Novos métodos de inovação ágeis estão revolucionando a gestão ao longo dos últimos anos. Eles são responsáveis por uma grande melhoria na velocidade e na qualidade dos serviços prestados, além de intensificarem a motivação e a produtividade das equipes.

As metodologias ágeis envolvem novos valores, princípios, práticas, benefícios e se tornaram uma alternativa radical para a gestão no estilo comando e controle, uma vez que retiram os profissionais de seus silos funcionais para colocá-los em equipes multidisciplinares, autogeridas, com foco no usuário.

Na Gestão de Serviços de Saúde, sobretudo no atual cenário de corte de gastos e recursos escassos, estas novas práticas ganham ainda mais importância como ferramenta para enfrentar os desafios que surgem nesse contexto. Principalmente no setor público, onde os processos burocráticos, o excesso de reuniões e o retrabalho são endêmicos.

Dentre os métodos e técnicas para incorporar a agilidade na gestão destacam-se atualmente: "scrum", "kanban" e "metodologia lean". O scrum enfatiza o trabalho criativo e adaptável em equipe na resolução de problemas complexos. O kanban se concentra na redução de prazos de entrega e na quantidade de trabalho no processo. A metodologia lean foca na eliminação contínua de desperdícios. (Nas próximas postagens estas metodologias serão abordadas com mais detalhes)

Portanto, o gestor precisa compreender como funcionam e como podem ser implementados as metodologias ágeis. Como isso, será possível empregar a agilidade em sua instituição, particularmente no topo, destruindo as barreiras para as propostas inovadoras e evitando que as práticas convencionais de gestão prejudiquem os novos processos mais ágeis.

O Gestor primoroso sabe aprender com seus erros!

No âmbito da Gestão, sobretudo na área de saúde, os fracassos devem ser evitados ao máximo, porém os bons gestores sabem que precisam tolerá-los e até mesmo incorporá-los na busca por inovações e pela evolução da instituição. Desta forma, é preciso reconhecer a utilidade e o valor do fracasso. Para isto, há três passos que podem ser sistematicamente implementados: revisão e análise dos processos errôneos, compartilhamento das lições aprendidas e verificação do padrão de fracassos.

Avaliar um projeto fracassado requer uma reflexão pessoal e em equipe sobre todo o encadeamento das ações, idealmente, revisando e documentando cada etapa, sem julgamentos. O cenário foi bem avaliado no início do projeto? Existiram suposições e previsões equivocadas? Como foi o trabalho em equipe? Quão eficazes são os processos institucionais, culturais e estruturais? Como aumentar as habilidades individuais e da equipe? Alguma oportunidade e necessidade de desenvolvimento ficou em evidência? Quais foram os custos diretos (material, trabalho e produção)? Quais foram os custos externos (reputação)? Quais foram os custos internos (desperdício, moral da equipe)? E, por fim, quais as lições que se podem levar deste projeto?

Após este momento reflexivo, é preciso disseminar todo conteúdo e experiência adquiridos por toda a instituição, tanto por meios formais como também através de abordagens informais. Com isso, além de prevenir novas falhas, é possível construir confiança e propiciar oportunidades para novas iniciativas.

O terceiro passo é ter uma visão global da instituição para examinar se a abordagem sistêmica do fracasso está sendo eficaz. Os gestores e colaboradores estão aprendendo com seus erros? As lições estão sendo debatidas por toda a instituição? Elas estão ajudando a melhorar a qualidade, as estratégias e a execução da gestão e dos demais processos de trabalho? Está sendo monitorado o processo de tomadas de decisão? Qual é a taxa de fracasso da instituição? Qual o limite aceitável para esta taxa?

Portanto, o gestor primoroso não deve temer o fracasso, deve extrair o quanto mais a sua aplicabilidade. Ao aprender com cada erro, pequeno ou grande, transmitir as lições e aferir periodicamente estes processos, o gestor estará assegurando que sua instituição caminhe de forma mais eficiente na direção correta.

Gestão em Saúde, Inovação e Novas Tecnologias

O gestor, preparado adequadamente para sua função, apresenta as devidas condições para avaliar o conjunto formado pelo cenário da saúde e a tecnologia requerida, afim de tomar a decisão que proporcione o melhor custo-benefício para a instituição e para os usuários dos serviços de saúde de forma geral.

As evidências científicas fornecem um substrato propício para a tomada de decisão no processo de incorporação de novas tecnologias e inovações. Desta forma, se torna possível o uso racional dos recursos, que se apresentam atualmente cada vez mais escassos.

Cabe ressaltar que, para a adoção de novas tecnologias e inovações, é necessário primeiro mapear todo o conhecimento disponível a respeito e, posteriormente, avaliar o custo-benefício, a eficácia/eficiência/efetividade e a segurança do que será implementado. A avaliação de tecnologias deve considerar o benefício global e não apenas o aspecto financeiro. A tecnologia, mesmo dispendiosa no primeiro momento, deve ser empregada se melhorar a qualidade do serviço prestado e/ou reduzir custos indiretamente a longo prazo.

É preciso também incorporar novas tecnologias que permitam a melhoria na qualidade do processo de trabalho dos profissionais da linha de frente dos serviços, visto que as inovações trazem novas alternativas que interferem beneficamente na práxis destes colaboradores. Favorecendo, então, uma evolução nas condições de trabalho, fundamental para o estímulo a excelência na prestação dos serviços e para o incremento na satisfação dos colaboradores e também dos usuários.

A implementação de novas tecnologias nos serviços de saúde exige habilidades relacionais para sensibilizar os profissionais para a incorporação de novas práticas. Para implantar uma inovação torna-se primordial: dividir as tarefas e responsabilizar os respectivos atores; avaliar os contextos e cenários; enfrentar a resistência a mudança; escolher um local específico para começar (projeto piloto); e refletir na sustentabilidade e responsabilidade global e de cada aspecto a ser implementado. Tudo isto deverá ser concebido através de um pertinente Planejamento Estratégico.

Gestor Competente

Aceitando à sugestão da enfermeira Josieli Cano Fernandes, mestranda em Ensino na Saúde, coautora nesta reflexão, decidi aprofundar mais a reflexão sobre os sentidos atribuídos ao termo COMPETÊNCIA.

O termo competência, originário do latim competentia, que significava “proporção”, “justa relação”, vem sendo empregado com o sentido de aptidão, idoneidade, faculdade que a pessoa tem para apreciar ou resolver um assunto.

Le Boterf (1999) conceitua competência como o conjunto de conhecimentos relacionais fomentado pela aprendizagem, formação e por sistema de avaliação. É o saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Pressupõe saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado.

Perrenoud (1999) profere que competência representa a capacidade de agir, eficazmente, perante um determinado tipo de situação, apoiada em conhecimentos, mas sem se limitar a eles. É um saber em uso que exige integração e mobilização de conhecimentos, processos e predisposições que, ao incorporarem-se uns nos outros, vão permitir ao sujeito fazer, pensar, apreciar.

Portanto, ser competente permite ao sujeito ser autônomo em relação ao uso do saber, lhe possibilita ativar recursos (habilidades, conhecimentos, capacidades e estratégias) em diversos tipos de situações, nomeadamente, situações problemáticas. O indivíduo competente será aquele que, num determinado domínio, enfrenta com sucesso uma situação inesperada, mobilizando e conjugando saberes e técnicas.

No contexto da gestão, as competências gerenciais constituem um dos principais pilares de uma organização. A competência deve ser o elo entre a aplicação do conhecimento e o resultado que se espera em determinada situação. Os gestores precisam, pois, definir quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar determinados resultados a partir de determinadas situações. Será um gestor competente aquele que colocar em prática, em um determinado contexto, tudo que se sabe e todos os recursos disponíveis para se atingir determinado objetivo.

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Referências

LE BOTERF, G. Compétence et navigation professionnelle. Editions d'Organisation. França, Paris, 1999.

PERRENOUD, P.  Construir as competências desde a escola. Porto Alegre: Artmed Editora, 1999.

Fragilidades na Gestão de Saúde

No Brasil, ainda prevalece a cultura de que qualquer profissional sabe gerir e que a administração se aprende na prática. Neste cenário precário, os gestores de serviços de saúde enfrentam grandes desafios, principalmente porque, na maioria das situações, a lógica política predomina em relação à lógica técnica, a qual deveria operar a condução de mudanças tanto assistenciais como gerenciais nos sistemas de saúde, sobretudo no público.

Dentre as principais fragilidades encontradas no exercício da gestão estão: o despreparo dos profissionais de saúde para o exercício da administração; a lentidão na incorporação de novas tecnologias de informação, de processos de gestão e de organização do trabalho; as barreiras de legislação que restringem a agilidade necessária, especialmente no sistema público; e a alta rotatividade dos gestores das esferas federativas em função da relação com os processos partidários e eleitorais, gerando descontinuidade, permanentes recomeços, mudanças de rumo e desmotivação dos profissionais, tanto no âmbito público quanto do privado.

Quando a tomada de decisões na gestão é feita a partir do que acontece em ato, isto traz à tona o uso da criatividade dos gestores frente às situações inusitadas e imprevisíveis; inerentes à gestão de serviços que envolvem a alta complexidade do cuidado e a urgência necessária para zelar adequadamente pela vida humana em sofrimento. O “improviso” não somente é algo comum, mas também necessário na gestão de saúde. Contudo, o uso constante do improviso por parte dos gestores em sua ação cotidiana pode comprometer o processo decisório na sua forma planejada, proativa e embasada.

Este contexto faz emergir nos gestores a incerteza acerca de seu trabalho, os quais relatam diversos sentimentos: frustração, culpa, incapacidade, incompetência e desmotivação. A potência política dos gestores tem sido minimizada de tal modo que, ao invés de realizarem mudanças inovadoras no seu processo de trabalho, eles prefiram deixar a função.

Assinala-se ainda que construir competências para a gestão ainda é muito mais um projeto individual do gestor de buscar capacitação ou não do que uma política de desenvolvimento institucional. Aqueles que mais precisariam desenvolver competências gerenciais são os que menos percebem ou valorizam essa necessidade.

Portanto, torna-se fundamental um processo educacional permanente, complexo, com a transformação de forma e de conteúdo institucional, através da reorganização dos fluxos, dos procedimentos e do uso de ferramentas de comunicação e de informação. Ou seja, é primordial a implementação de políticas eficazes de Gestão do Conhecimento e de Educação Permanente com a finalidade de reduzir continuamente o tempo entre a identificação de problemas e a geração novos saberes com a sua transformação em novas competências nas práticas dos gestores para o desempenho de suas funções com qualidade.

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REFERÊNCIAS

Littike D, Sodré F. A arte do improviso: o processo de trabalho dos gestores de um Hospital Universitário Federal. Cien Saude Colet. 2015;20(10):3051–62.

Lorenzetti J, Lanzoni GMDM, Assuiti LFC, Pires DEP De, Ramos FRS. Health management in Brazil: dialogue with public and private managers. Texto Context - Enferm. 2014;23(2):417–25.

Vanderlei M, Almeida M. A concepção e prática dos gestores e gerentes da estratégia de saúde da família. Cien Saude Colet. 2007;12(2):443–53.

André AM, Ciampone MHT. Competências para a gestão de Unidades Básicas de Saúde: percepção do gestor. Rev da Esc Enferm da USP. 2007;41(spe):835–40.

Assumpção RPS, Dimitrov P. Gestão do Conhecimento: uma estratégia para o desenvolvimento do Sistema Único de Saúde. Observatório de Saúde da Região Metropolitana de São Paulo. 2009 [cited 2015 Nov 8].

Gestor: especialista em fazer escolhas

No filme A Grande Escolha (Draft Day, 2014), a equipe de futebol americano Cleveland Browns está tendo uma péssima temporada, e o gerente (GESTOR) do time, Sonny Weaver Jr. (Kevin Costner), está ameaçado de demissão. No tradicional dia de contratação de novos talentos, Sonny deve provar ao mundo dos esportes que é capaz de trazer os melhores nomes para a sua equipe.

O filme retrata 12 horas de um dia decisivo para um gestor de um time de futebol americano. Mesmo com problemas familiares (falecimento recente de seu pai) e pessoais (namorada grávida num relacionamento escondido), o gestor (Sonny) consegue manter o foco em seus objetivos. Manteve a calma em situações complicadas (discussões com sua equipe e com seus colaboradores), buscou o máximo de evidências possíveis para basear sua tomada de decisão, fez um planejamento estratégico, traçou estratégias, adotou técnicas de negociação e assumiu os riscos. Enfim, foi firme, amigável quando necessário, responsável e fez uma excelente negociação.

Neste filme temos uma rica oportunidade de observar o gestor em sua práxis. O gestor do filme apresenta uma série de competências (já comentadas em minha primeira postagem): possui visão global, sistêmica e de longo prazo; apresenta grande inteligência emocional; examina evidências para tomar decisões; domina a arte de negociação; e sabe gerenciar os conflitos, o tempo e o estresse. Além disso, conseguiu muito bem fundamentar e realizar suas escolhas, alcançando grande sucesso em seus propósitos.

As escolhas do gestor são reflexos de suas competências e habilidades, e este é o ofício do gestor: fazer escolhas.

Ficha técnica: A Grande Escolha (Draft Day)
- 125 min - 2014 - Estados Unidos - Drama

Diretor: Ivan Reitman

Atores: Kevin Costner, Jennifer Garner, Tom Welling

Quais as principais ações do Gestor de Saúde?

Descrevo abaixo algumas das ações próprias dos gestores de saúde no exercício de suas funções:

Sistematizar e comunicar adequadamente as linhas estratégicas da organização, definindo e disseminando missão, visão, valores, ética e comportamento corporativo para todos os colaboradores; agindo de forma clara e transparente, garantindo que todos entendam e alcancem o foco do trabalho.

Liderar e estimular o desenvolvimento dos valores da organização com modelos de integridade, responsabilidade social e comportamento ético, tanto internamente como externamente.

Desenvolver uma liderança de cultura compartilhada, revendo e melhorando a efetividade de comportamentos pessoais, estimulando a visão de curto, médio e longo prazo, com clara definição das relações de causa e efeito.

Desenvolver e estimular o sistema de gerenciamento da organização, incluindo a análise dos resultados alcançados em busca dos melhores desempenhos no futuro e garantia de benefícios sustentáveis para todos.

Tomar decisões baseadas nas melhores evidências: dados, fatos e ciência; utilizando todo o conhecimento necessário para interpretar os resultados alcançados e estabelecer futuras metas para os processos mais relevantes.

Inspirar e buscar criar uma cultura de envolvimento, comprometimento, empreendedorismo, melhoria continua e ética em todos os níveis.

Promover uma cultura que apoia as novas gerações, ideias e novas formas de pensar, encorajando a inovação e o desenvolvimento organizacional.

Exercer a flexibilidade e a resiliência, procurando rever, adaptar e realinhar os rumos da organização, quando necessário, inspirando confiança o tempo todo.

Alocar recursos para garantir necessidades em longo prazo e procurar ser competitivo nas áreas de relevância para a organização.

Analisar dados e informações para determinar o impacto de novas tecnologias e modelos de negócio na performance da organização.

Comparar o seu próprio desempenho com outras organizações de saúde ou de outra área para entender melhor os pontos fortes da sua gestão com as oportunidades de melhorias.

Garantir a sustentabilidade na área econômica, social e ambiental da organização.

Alinhar os objetivos individuais e de todo o grupo com os objetivos estratégicos da organização, garantindo o comprometimento de todos na maximização da performance.

Gerenciar o recrutamento, o desenvolvimento de carreira e os planos de sucessão, apoiado por políticas adequadas de forma a garantir credibilidade e equilíbrio.

Encorajar os colaboradores a defenderem a organização, sentindo orgulho pelo que fazem no trabalho e para que sirvam socialmente como embaixadores na obtenção do sucesso organizacional.

Estimular os colaboradores a continuamente rever, melhorar e otimizar a eficiência e eficácia dos processos internos da organização.

Compreender as necessidades de comunicação interna e a expectativa das pessoas com relação à informação; desenvolvendo estratégias de comunicação, políticas e canais apropriados baseados nas necessidades e expectativas.

Estimular a troca de informações, conhecimentos e melhores práticas entre as equipes, permitindo o dialogo por toda a organização.

Construir um relacionamento sustentável com seus parceiros e fornecedores baseado no mútuo respeito, confiança e transparência; procurando criar uma significativa rede de relacionamentos de forma a identificar potenciais oportunidades de parceiras futuras.

Estabelecer padrões de governança corporativa adequado para todos os níveis hierárquicos da organização.

Analisar os indicadores: de desempenho dos principais processos internos; de reputação e imagem da organização; de valor de produtos e serviços, de fidelidade dos usuários; de satisfação, envolvimento e engajamento dos colaboradores; e de performance financeira.

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Referência:

D`Aguiar, Eduardo. Gestão Hospitalar - o papel do médico gestor. Rio de Janeiro: DOC Content, 2016. 1ª Edição - 80p.