Franquia para Planos de Saúde? Há outras pendências para as operadoras...

Os sistemas de atenção à saúde no Brasil são, em sua maior parte, fragmentados, reativos, episódicos, focados na doença e organizados com base no fortalecimento do atendimento em unidades de urgência e nos cuidados de nível secundário. Os problemas ocorrem tanto na infraestrutura quanto na gestão, tanto no sistema público quanto no privado. Estudos conduzidos pelo Banco Mundial em 2009 reprovaram uma parcela significativa dos hospitais brasileiros, públicos e particulares, apontando que o setor gasta mal e desperdiça muito. No estudo “Desempenho hospitalar brasileiro”, a rede de hospitais avaliados obteve nota 0,34 numa escala de 0 a 1. Segundo a instituição, mais de 30% das internações seriam desnecessárias, o que geraria desperdício de R$ 10 bilhões por ano. A assistência privada, diferentemente do sistema público, não é universal nem gratuita. Não existe uma relação direta de causa e efeito entre o aumento dos custos da saúde e o aumento da qualidade dos serviços prestados e da tecnologia empregada.

O país ainda enfrenta uma rápida mudança demográfica e epidemiológica caracterizada pelo envelhecimento da população e por uma impressionante carga de doenças. Ainda não superamos as infecções decorrentes dos problemas sanitários, convivemos com a alta prevalência das lesões secundárias aos traumas (violência e acidentes) e já temos que lidar com as doenças crônicas próprias do envelhecimento populacional.

Do ponto de vista do usuário, a insatisfação é generalizada tanto com os serviços de saúde públicos quanto com os suplementares. Em pesquisa recente conduzida pelo Instituto Datafolha, 45% dos entrevistados apontaram a saúde como principal problema do país, à frente da violência, desemprego, fome, miséria e corrupção. O percentual da população insatisfeita com os cuidados triplicou em uma década, passando de 15% para 45%. Mais de 60% da população avalia a assistência como ruim ou péssima, e esse número cresce para 70% quando os entrevistados são somente os que têm acesso ao sistema privado. Notadamente, as principais causas da insatisfação são a sensação da falta de médicos e enfermeiros e a da baixa qualidade do atendimento. A maior parte da população entrevistada (66%) considera que o acesso aos serviços de saúde no Brasil é difícil ou muito difícil. Paradoxalmente, os médicos são percebidos como os profissionais mais confiáveis (26%), seguidos por professores (24%) e bombeiros (15%).

O gasto de um país com saúde em relação a seu PIB não revela necessariamente a eficiência do sistema. Os Estados Unidos são o país que mais gasta com saúde desse ponto de vista, 17,7% do PIB, mas sua população está longe de se considerar minimamente tranquila. Mais revelador é o gasto per capita. Por esse critério, o Brasil gastou US$ 1.109 em 2012, em paridade do poder de compra (PPP), de acordo com a ANAHP, ficando à frente apenas de seis países, dentre os quais o México (US$ 977), a China (US$ 432) e a Índia (US$ 141). Os Estados Unidos novamente encabeçam a relação com despesas per capita de US$ 8,9 mil. O Brasil só se aproxima dos Estados Unidos pelo elevado percentual de gastos com saúde do setor privado, em torno de 54% do total per capita nos dois casos. Cálculos da ANAHP sinalizam que o gasto privado com saúde pode ser ainda maior no Brasil, três vezes superior ao público, incluindo as despesas por parte da população que não possui plano de saúde, o que é uma contradição diante da proposta de universalização da saúde.

Para alguns especialistas, a população não deveria pagar mais do que 50% das despesas com saúde, e isso ocorreria para evitar as filas ou para procedimentos mais sofisticados como próteses. Ainda assim o percentual surpreende porque no Brasil a mão de obra médica é mais barata do que nos países mais avançados, enquanto o custo de equipamentos e materiais acompanha o patamar internacional.

Neste contexto, portanto, as operadoras de planos de saúde tem um grande desafio a ser enfrentado antes da simples tarefa de aumentar seu faturamento. Ainda há muito a evoluir em organização, gestão e qualidade dos serviços prestados, sobretudo na redução de custos. Cada vez mais são necessários gestores preparados e motivados para transformar o atual cenário nacional dos sistemas de saúde em busca da excelência na assistência prestada.

Fonte dos Dados: Harvard Business Review Brasil

Em tempos de redução de custos, os grandes hospitais ainda fazem sentido?

De suas origens humildes, como caridade para os pobres e necessitados que não podiam receber cuidados em casa, os hospitais evoluíram para instituições grandes, lucrativas, caras e repletas de tecnologia, no epicentro do universo da saúde. Quase toda comunidade tem pelo menos um hospital geral centralizado, e a maioria tem mais de um. Contudo, a assistência à saúde está mudando. Com o advento das novas tecnologias, o crescimento exponencial da saúde digital e virtual, e a implantação de equipamentos cada vez mais modernos para o ambiente ambulatorial, ou até para o próprio domicílio, surgiram novas oportunidades para mudar os sistemas de saúde vigentes. Partindo de um sistema grande, robusto e centralizado para um menor, mais prático e mais rápido.

Até recentemente, o cuidado centralizado em torno de um hospital fazia sentido. Sem registros eletrônicos das informações de saúde, era quase impossível para os profissionais de saúde compreender os cuidados de forma longitudinal ou coordenar os cuidados sem levar os pacientes a um local físico onde as informações pudessem ser organizadas com o uso de sistemas de gerenciamento de documentação arcaicos. Além disso, a hiperespecialização da medicina e a confiança frequente em tecnologia avançada, como imagens, lasers e agentes quimioterápicos, biológicos ou imunológicos caros, que exigem composição especializada em tempo real, exigiram um modelo financeiro que permitisse a agregação de altos custos fixos. Esta agregação acabou por encontrar no hospital um local perfeito para a sua instalação.

Entretanto, o modelo de assistência à saúde tradicional de um hospital como o "ápice" de atendimento, com uma única instalação centralizada que fornece todas as facetas do diagnóstico e do tratamento das doenças, desde o atendimento cirúrgico especializado até exames oftalmológicos de rotina e controle da pressão arterial crônica, deve ser questionado.

Nos EUA a taxa de utilização de serviços de saúde vem crescendo mais rapidamente do que o crescimento da população. Porém, apesar da proliferação de mega-hospitais (> 1000 leitos), a capacidade não está atendendo à crescente demanda por serviços. Hospitais de lá estão lutando para manter-se, com pacientes internados sendo tratados nos setores de emergência enquanto esperam a disponibilidade de leitos de internação nas enfermarias. Construir hospitais maiores, embora lucrativos no ambiente de pagamento por serviços, não é uma opção viável em modelos financeiros de compartilhamento de riscos. Além disso, estima-se que 1 de cada 25 pacientes hospitalizados desenvolva uma infecção hospitalar, o que é um risco um pouco pior do que a possibilidade de lesão ao saltar de bungee jumping.

Há boas razões para procurar novas formas de prestação de cuidados. O quadro econômico dos cuidados de saúde será revertido, com o lucro sendo direcionado para a manutenção da saúde das populações, e não apenas para o combate à doença. Procedimentos cirúrgicos, que representam a galinha dos ovos de ouro do lucro para os cuidados de saúde, podem realmente se tornar uma despesa. É desafiador, talvez impossível, que a maioria dos grandes hospitais, com altos custos fixos, se transforme em negócios ágeis e de baixo custo. Os modelos de assistência que serão bem sucedidos são aqueles que simplesmente não estendem o alcance do hospital, mas que começam a substituir inteiramente o hospital como o conhecemos.

Em um futuro não muito distante, os sistemas de saúde devem, e serão, pagos para manter as pessoas saudáveis ​​e fora do hospital, e não para procedimentos e internações. Hoje, o monitoramento remoto, wearables, dispositivos de comunicação sem fio mais rápidos, plataformas robustas de informações em saúde, recursos virtuais de visita de saúde, telemedicina e, eventualmente, inteligência prescritiva, tornam menos necessário que pacientes e médicos sempre interajam nas quatro paredes de um hospital ou clínica. Considerando que tal tecnologia anteriormente era reservada com a finalidade de prover cuidado nas áreas mais remotas, uma indústria inteira está aumentando o poder de “saúde móvel ” para conectar pacientes com prestadores de serviço.

No programa Hospital at Home (HaH) da Johns Hopkins, por exemplo, os pacientes são internados em suas próprias casas e não no hospital, e seus cuidados são gerenciados através do uso de monitoramento remoto avançado e telemedicina. Os pacientes só são elegíveis para o HaH se estiverem doentes o suficiente para necessitar de hospitalização. Os pacientes são ligados ao hospital por meio de tecnologia de monitoramento remoto e recebem visitas diárias de um médico e outros profissionais de saúde. Eletrocardiogramas, raios-x e ultrassonografias podem ser realizados no domicílio do paciente com o uso de tecnologias portáteis. Tais programas de assistência domiciliar representam uma mudança radical no cuidado dos pacientes, possibilitando o atendimento a partir do conforto da própria casa, evitando incontáveis ​​horas em um hospital, transporte para deslocamentos e os custos resultantes.

Da mesma forma, na University of Colorado Health, há uma unidade móvel de acidente vascular cerebral que é enviada diretamente para as residências dos pacientes em uma ambulância especializada equipada com um pequeno tomógrafo computadorizado, recursos para testes no local de atendimento e acesso virtual a um especialista em acidente vascular cerebral, permitindo assim o diagnóstico remoto rápido e a administração pré-hospitalar da terapia trombolítica. Embora ainda seja recente, dados de outros locais com unidades similares mostraram que o tempo de trombólise é reduzido em mais de 50% dos casos, sem diferença nos desfechos adversos. 

Portanto, com a crescente pressão para criar um sistema de saúde voltado para a excelência do cuidado, centrado no paciente e de menor custo, há necessidade de se implementar alternativas seguras para os cuidados hospitalares dispendiosos. Assim como a descentralização transformou criticamente outras indústrias, como a computação - por exemplo, a IBM criou os primeiros computadores pessoais para substituir mainframes complexos de um único local e a Apple projetou subsequentemente poderosos computadores portáteis; a reorganização dos cuidados de saúde está começando a tomar forma. A medida que entramos neste próximo passo na evolução dos cuidados de saúde, vale a pena lembrar que os hospitais eram no princípio um último recurso para aqueles que não podiam dar-se ao luxo de receber cuidados em casa.

Os hospitais não vão desaparecer tão cedo, nem deveriam. Embora eles continuem a desempenhar um papel fundamental como base do sistema de prestação de cuidados, o atendimento hospitalar não é o que o consumidor típico precisa. Ao desvincular os cuidados mais essenciais e básicos de internação dos cuidados críticos e complexos, e ao se apropriar da tecnologia para realocar recursos para a comunidade, as casas dos pacientes e a nuvem, podemos reimaginar a busca por atendimento de excelência.

A árdua tarefa de delegar: Como fazer?

A crescente demanda de informações e oportunidades que surgem no cotidiano leva os gestores a facilmente atingirem seu ponto de saturação. Alguns, em certo ponto, conseguem perceber que não podem absorver mais nenhuma demanda sem prejudicar a sua sanidade ou projetos estratégicos. Entretanto, os líderes precisam se concentrar no que é mais relevante e se lembrar de que não precisam fazer tudo sozinhos.

As tarefas e projetos favoritos dos gestores podem ser um pesadelo para outra pessoa e vice-versa. Isso significa que alguém pode sentir satisfação em fazer aquilo de que o gestor não gosta ou não tem tempo para executar. O segredo é aprender a delegar. Todos têm seu ponto de saturação ou calcanhar de Aquiles, que pode ser algo simples ou complexo, contudo delegar as tarefas eficazmente irá proporcionar ao gestor ainda mais eficiência e paz de espírito tanto no trabalho quanto em sua vida pessoal. 

Na prática, muitos gestores acumulam diversas tarefas e criam gargalos de produção por uma série de receios: o trabalho não será feito de acordo com as especificações; delegar demandará mais tempo se fizer o trabalho de uma vez; ninguém vai querer fazê-lo; o custo será altíssimo; falta de confiança nos colaboradores; e por aí vai.

Pequenas tarefas são tão simples que os gestores não veem problema em executá-las, mas somadas tomam muito tempo. Nunca são importantes ou urgentes e, ainda que levem apenas alguns minutos, acabam os afastando do fluxo de atividades mais estratégicas. Atividades simples e entediantes podem e devem ser desempenhadas por outras pessoas.

Tarefas importantes e um tanto complexas, demandam muito tempo; o líder deve ficar responsável por supervisionar e aprovar o trabalho e até mesmo coordenar os próximos passos. Ações aparentemente complicadas, que incluem uma série de desdobramentos, mas que que podem ser ensinadas, devem ser estruturadas e delegadas, de modo que o gestor fique responsável apenas pela revisão e aprovação final.

Atividades que o gestor não domina plenamente ou não tem as habilidades suficientes para desempenhá-las com excelência; demoram muito mais se feitas por ele do que por pessoas com experiência na área e se insistir em realizá-las, o resultado será inferior.

Compromissos urgentes não podem esperar, mas, frequentemente, entram em conflito com outras prioridades. Como não é possível fazer tudo ao mesmo tempo, o gestor precisa delegar e acompanhar paralelamente a outros projetos em andamento.

Portanto, é fundamental que o gestor comece definindo o que delegar, mesmo que ainda não saiba para quem ou como delegar. Sistematicamente, a partir desse novo ponto de vista e autoconsciência, as soluções para os próximos passos irão aparecer e o gestor conseguirá focar nas questões estratégicas com maior tranquilidade.

Assistência segura e de qualidade é equivalente aos cuidados com alta tecnologia?

Is provision of safe and quality care equivalent to high-tech care?

Ali Yawar Alam (Departamento de Gestão da Qualidade, King Fahad Hospital Hofuf, Al Ahsa, Arábia Saudita)

Prestação de cuidados seguros e de qualidade não é equivalente aos cuidados de alta tecnologia e muitas vezes não exige cuidados de alto custo. Abaixo estão listados alguns exemplos de práticas, baseadas em evidências, para melhorar a qualidade dos cuidados e a segurança dos pacientes, que não necessitam de alta tecnologia ou custos excessivos, pelo contrário, estas são medidas de corte de custos com melhores resultados para os pacientes:

1. Na admissão do paciente, este e seus familiares recebem informações sobre os cuidados propostos, os resultados esperados e qualquer custo estimado para o cuidado adequado.

2. Envolver o paciente no planejamento do cuidado e determinar as necessidades futuras.

3. Plano ÚNICO integrado de cuidados para tratamento clínico e/ou cirúrgico, incorporando as metas de todas as disciplinas relevantes que dão assistência ao paciente.

4. A adesão às diretrizes de higiene das mãos!

5. A não aceitação da prescrição médica rasurada ou sobrescrita.

6. Critérios clínicos claros e objetivos para internação em unidades especializadas, como a UTI.

7. Mencionar data e hora do atendimento em cada ponto em que foi fornecido o cuidado como forma de garantir a continuidade da assistência.

8. Instruções compreensíveis de conduta e acompanhamento no momento da alta para pacientes e suas famílias.

9. Restrição completa sobre uso de abreviaturas não catalogadas.

10. Usar princípios da metodologia Lean para a eliminação de resíduos na área da saúde, tais como; espera, desistências, informação errada comunicada, manipulação excessiva do paciente, a superprodução (exames desnecessários), transporte (pacientes atendidos por diferentes departamentos) e subutilização de alguns funcionários.

11. A implementação de protocolos clínicos, percursos clínicos e diretrizes clínicas para prioridade.

12. Identificação, priorização e mitigação de riscos clínicos (infecção hospitalar, erros de medicação graves), incluindo intervenções de risco e os riscos não-clínicos (incêndio, perigo derramamento químico), com a colaboração de todos os departamentos do hospital em um forma pró-ativa.

13. Monitoramento do tempo de procedimentos médicos invasivos.

14. Marcação de sítio cirúrgico.

15. Lista de verificação de segurança cirúrgica para todos os procedimentos (check-list).

O objetivo global de todas estas medidas é aprimorar os processos de trabalho e fluxos de assistência, melhorar a segurança dos pacientes e garantir a qualidade do atendimento; assegurando a continuidade do atendimento, minimizado o desperdício, otimizando os resultados para os pacientes e aumentando a satisfação com o atendimento prestado a eles.

Qual é a Singularidade da Gestão de Saúde?

A Gestão é uma ferramenta primordial do processo de trabalho em saúde, ainda mais quando possibilita transformações nas decisões em âmbito local com a participação do trabalhador de saúde e do usuário na construção do projeto assistencial a ser desenvolvido pelo serviço. Desta forma, o gestor eficaz não é aquele que domina apenas as técnicas de administração, mas aquele que possui compromisso como tarefa organizacional e é capaz de mobilizar o conjunto de profissionais da organização para essa tarefa, de forma criativa e participativa.

Atualmente, em nosso meio ainda se observa que o “improviso” na gestão não somente é algo comum, mas também necessário para que os serviços funcionem. Ainda prevalece a cultura de que qualquer profissional sabe gerir e que a administração se aprende na prática. Raros são os gestores que passaram por bons programas formativos para apreensão de conhecimentos e habilidades próprias da gestão, como liderar grupos, favorecer a motivação e contribuir para a eficácia e efetividade das organizações e melhoria da qualidade de vida das pessoas no trabalho.

Neste contexto, surge nos gestores sentimentos de incerteza acerca do trabalho na gestão de serviços de saúde, assim como sentimentos de frustração, culpa, incapacidade, incompetência e desmotivação para o trabalho. A potência política dos gestores tem sido minimizada de tal modo que, ao invés de realizarem mudanças inovadoras no seu processo de trabalho, prefiram deixar a função.

Destacam-se como principais fragilidades no exercício da gestão de saúde: o despreparo dos profissionais para o exercício da administração, a lentidão na incorporação de novas tecnologias de informação e de inovações em processos de gestão e de organização do trabalho. No setor público, além disso, há também: as barreiras de legislação que restringem a agilidade necessária, a alta rotatividade dos gestores das esferas federativas em função da relação com os processos partidários e eleitorais, gerando descontinuidade, permanentes recomeços e desmotivação dos profissionais.

As tensões que emergem na instituição como um todo devido às constantes demandas dos usuários, às limitadas ferramentas de gestão disponíveis, às precárias condições de trabalho nos serviços de saúde públicos, sobretudo ao limitado poder decisório, caracterizam a singularidade do processo de trabalho dos gestores de saúde. 

Portanto, os gestores precisam romper com a racionalidade gerencial hegemônica e passar a fazer uso do aspecto positivo do poder descentralizado, envolvendo todo o conjunto de profissionais para um projeto assistencial coletivo e consequentemente mudando a maneira atual de produzir saúde. Apostando assim, numa gerência que possa utilizar-se das tecnologias leves – das relações – o que poderia possibilitar uma recomposição do trabalho e imprimir mudanças no modo de fazer saúde.

6 Desafios do Gestor de primeira viagem

Laura Lopes, gerente de marketing da Runrun.it

Ser promovido é o sonho de todo profissional. Mas reconhecimento vem junto de novas responsabilidades. Você realmente quer segurar a batata quente que é ser gestor? Confira uma lista dos principais desafios que você (certamente) enfrentará. Ela valerá para você refletir sobre seu futuro e, caso não seja o trabalho dos seus sonhos, você pode tentar se desenvolver em empresas que investem em carreira em Y.

A microgestão

Ela certamente vai te deixar louco, mas poucos gestores conseguem se livrar da microgestão – principalmente no começo do novo cargo. Se você não sabe o que é, microgerenciar é acompanhar cada passo da equipe de pertinho. O problema é que isso pode sufocar o time e ser confundido com controle sem justificativa. Você tem que estar perto das pessoas quando elas precisarem de orientação, mas deve dar espaço para que elas encontrem as dificuldades sozinhas – isso, afinal, faz parte do aprendizado profissional.

Números

Se você é um profissional de exatas, provavelmente está acostumado a eles. Se é de humanas, me arrisco a dizer que sente calafrio cada vez que vê uma planilha. Pois saiba que os números são os melhores amigos dos gestores porque eles dão suporte a decisões estratégicas. Só que provavelmente não era sua incumbência lidar com números anteriormente. Agora é hora de virar essa página da sua vida e encarar tarefas que até então você considerava impensáveis, como assistir a vídeos tutoriais sobre Excel.

Gente

Da mesma forma, o profissional que é íntimo dos números deverá incrementar seus talentos de liderança. À frente de um time, os problemas de cada um se torna seu problema.

Projetos mil

Dificilmente você conseguirá trabalhar em um projeto por vez em sua carreira como gestor. Por outro lado, é muito provável que você esteja trabalhando em mais projetos do que espera – ou tenha consciência. Se uma equipe caminha um passo em cada direção, dificilmente sairá do lugar. Você agora é responsável por guiar os profissionais através das tarefas e projetos mais importantes, priorizando seu trabalho de acordo com a estratégia da empresa.

Entre a cruz e a espada – ou entre sua equipe e o corpo diretivo

A hierarquia sobre você pode ser tão extensa quanto o tamanho da empresa em que você trabalha. O desafio aqui reside nos resultados que você tem que entregar – e esbarra nas dificuldades que terá de enfrentar no dia a dia com as pessoas sob sua supervisão. Na mesma semana, um pode estar doente, o outro teve um problema pessoal, o outro pediu uma folga para estudar para uma prova, o outro teve que sair mais cedo para o médico. Quando você tem que lidar com cada coisa de uma vez, não parece difícil. Mas se você tem que enfrentar todos os problemas da equipe e com a pressão da diretoria, o estresse pode ganhar níveis perigosos. Ser insensível com seu time não fará com que eles entreguem mais.

Saudades do tempo em que…

Se você gosta muito do que faz, provavelmente terá que dizer adeus à maioria das tarefas que realiza hoje. Isso não tem problema se você tirar de letra todos os itens acima

Como trabalhar com Inovação dentro da sua equipe?

Como podemos encontrar pessoas mais inovadoras? Imaginamos logo o perfil: indivíduo enérgico e dinâmico, cheio de ideias e capaz de apresentá-las de forma assertiva e convincente. Entretanto, a maioria dos grandes inovadores não são nada parecidos com este estereótipo estabelecido. Na verdade, quase todas as pessoas inovadoras são gentis, generosas e interessadas ​​no que estão fazendo. Muitos são de fala suave, modestos e é difícil notá-los em uma sala lotada.

Então, a forma mais simples de encontrar estas pessoas começa por capacitar os próprios membros de sua equipe já em sua instituição. Mas para fazer isso, é necessário assumir a responsabilidade de criar um ambiente no qual os membros de sua equipe possam prosperar. Essa não é uma tarefa simples e a maioria dos gestores têm dificuldade com isso.

Contratar por missão. A motivação intrínseca é um dos componentes mais importante para tornar as pessoas criativas. O maior equívoco sobre inovação é pensar que se trata somente de formulação de novas idéias. Inovação é resolver problemas. Então, o primeiro passo para construir uma equipe inovadora é contratar pessoas interessadas nos problemas que você precisa resolver. Se houver um verdadeiro compromisso com uma missão compartilhada, as ideias virão.

Promover a segurança psicológica. Outro ponto fundamental para o desempenho inovador em equipe é a segurança psicológica, ou seja, a capacidade de cada membro da equipe conseguir dar voz as suas ideias sem medo de represálias ou repreensão. Não só promovendo uma atmosfera de trabalho melhor, mas também aumentando a capacidade de aprendizado e reduzindo a tendência de omissões.

Crie diversidade. Muitos gestores contratam pessoas com um "perfil" específico, em geral, pessoas que parecem pensar e agir de forma semelhante. Isso pode ser ótimo para criar camaradagem e conforto, mas este não é o melhor ambiente para resolver problemas. Na realidade, equipes em que há diversidade de perfis e de competências são mais inteligentes, mais criativas e examinam os fatos mais detalhadamente.

Quanto mais reduzido os antecedentes, as experiências e as perspectivas dos membros da equipe, há uma limitação do número de possibilidades de solução que poderiam ser exploradas. Criando uma equipe homogênea, certamente as melhores respostas serão encontradas em outro lugar. Com isso, ao invés de procurar conforto, é preciso criar um ambiente onde as pessoas esperem ter suas perspectivas desafiadas por alguém que olhe, fale e pense de forma diferente.

O desafio para os gestores é criar um ambiente diversificado e psicologicamente seguro. As evidências sugerem que a diversidade geralmente reduz a coesão e leva ao desconforto, porém qualquer equipe pode ser segura quando não está sendo desafiada. Grandes equipes inovadoras aprendem a trabalhar construtivamente através dessas tensões.

Valorizar o trabalho em equipe. Quando se trata de inovação, a cooperação e a generosidade podem ser uma grande vantagem competitiva. Não é necessário ter as melhores pessoas, é essencial ter as melhores equipes. Os problemas enfrentados no cotidiano da gestão são muito complexos para serem resolvidos por um gênio solitário que trabalha em isolamento. O crucial é que as pessoas possam colaborar, ouvir, debater e construir coletivamente as soluções por meio dos processos de trabalho compartilhados em equipe.

A nova face do trabalho em equipe

Retirado do Blog HSM

Amy Edmondson é professora Novartis de liderança e gestão na Harvard Business School, cadeira criada para apoiar o estudo das interações humanas que levam à criação de empresas bem-sucedidas que contribuem para a melhoria da sociedade.

O trabalho em equipe vem ganhando novos contornos em tempos de inovação constante. Hoje, a capacidade de criar times que se adaptam a projetos conforme a necessidade se tornou parte integrante da cultura de empresas inovadoras.

É o que a pesquisadora Amy Edmondson chama de “teaming”, termo que ela define como “identificar colaboradores essenciais e rapidamente atualizar-se sobre o que eles sabem de modo que se possa trabalhar junto para fazer o que tem de ser feito”.

Esse trabalho em equipe mais flexível (em contraste com equipes estáveis) está em ascensão em muitos setores, porque o trabalho cada vez mais apresenta interdependências complexas que precisam ser geridas rapidamente. O tempo entre o surgimento de uma questão e o momento em que precisa ser resolvida está encolhendo com muita rapidez, afirma a pesquisadora. E nem sempre é possível ter agilidade para montar uma nova equipe e treiná-la para esses desafios. Então ter à mão pessoas versáteis para se integrarem a novas equipes conforme o desafio surge é uma ideia que veio para ficar, diz Edmondson.

“Os líderes atuais devem, além disso, construir uma cultura na qual a formação dessas equipes seja esperada e comece a parecer natural, e isso começa ajudando cada um a se tornar curioso, apaixonado e empático”, explica.

A curiosidade leva as pessoas a descobrir o que o outro sabe, o que tem a contribuir, o que pode agregar. A paixão estimula o entusiasmo e o esforço. Faz com que as pessoas se importem a ponto de se comprometer com o projeto. A empatia é a capacidade de ver o ponto de vista do outro, o que é absolutamente crítico para a colaboração ser eficiente sob pressão.

E qual o papel do líder nesse contexto?

Equilibrar todos esses comportamentos.

“Quando os líderes fazem perguntas genuínas e ouvem com atenção as respostas, demonstram entusiasmo quando as metas são atingidas e mostram que estão afinados com as perspectivas diversificadas de todos, independentemente de sua posição na hierarquia, curiosidade, paixão e empatia começam a criar raízes na cultura”, acredita.

Esse processo, porém, não é natural. Quando uma pessoa chega a um novo ambiente, ela tende a se autoproteger. E quando você está concentrado em si mesmo, costuma prestar menos atenção às necessidades dos outros. Para Edmondson, os principais fatores que interferem no desenvolvimento da colaboração são o medo, crenças irracionais sobre fracasso, pensamento grupal, dinâmica problemática de poder e acúmulo de informação.

Entretanto, quando o teaming se incorpora à cultura, os líderes conseguem administrar essas questões encorajando a reflexão, criando um ambiente de segurança psicológica e superando dinâmicas interpessoais defensivas que inibem a troca de ideias.

A “Simplicidade Inteligente”: Revolução na Gestão

Para entender o poder das regras simples e por que elas são tão essenciais ao negócio, vamos começar por definir o problema. Hoje, as empresas têm de lidar com uma complexidade muito maior nos negócios. Essa complexidade decorre das exigências que as empresas devem cumprir para criar valor para as partes interessadas. Esses requisitos se tornaram mais numerosos, estão mudando mais rápido e, além do mais, muitas vezes entram em conflito entre si.

Embora a complexidade traga imensos desafios, também oferece uma grande oportunidade para as empresas. Cada vez mais, os vencedores no ambiente empresarial de hoje são as empresas que sabem como aproveitar a complexidade e explorá-­la para criar uma vantagem competitiva.

A verdadeira praga não é a complexidade em si, mas a “complicação”, que definimos como a proliferação de mecanismos organizacionais desajeitados – estruturas, procedimentos, regras e papéis – que as empresas colocam em prática em um esforço para lidar com a crescente complexidade da empresa moderna.

E é essa complicação interna, com sua consequente burocracia, que destrói a capacidade da empresa de explorar a complexidade como uma vantagem competitiva. Pior ainda, essa complicação organizacional destrói a capacidade da empresa de fazer qualquer coisa.

As regras simples são uma maneira de romper esse círculo. O principal objetivo é criar mais valor por meio de um melhor gerenciamento da complexidade do negócio. No entanto, na medida em que os gerentes removem as costuras e remendos que se acumularam com uso de abordagens obsoletas, a complicação e os custos resultantes dela também são eliminados. Nesse sentido, as seis regras simples constituem uma revolução na gestão – a “simplicidade inteligente”. Ao ajudar a gerenciar a complexidade e remover a complicação, as regras simples permitem que as organizações melhorem simultaneamente o desempenho e a motivação. A seguir, entenda quais são as seis regras simples.

As Seis Regras Simples

• Entenda o que seu pessoal faz. Essa regra propõe que se obtenha uma verdadeira compreensão do desempenho – o que as pessoas realmente fazem e por que o fazem. Com essa compreensão, você pode usar as outras regras simples para intervir.

• Fortaleça os integradores. Essa regra propõe que se dê às unidades e aos indivíduos o poder e o interesse de promover a cooperação; os integradores, quando reforçados, permitem que cada um se beneficie da cooperação dos outros.

• Aumente a quantidade total de poder. Essa regra mostra como criar mais poder – não apenas mudar o poder existente – para que a organização seja capaz de efetivamente mobilizar as pessoas para satisfazer os vários requisitos de desempenho de complexidade.

• Aumente a reciprocidade. Essa regra e as duas seguintes tiram o foco da criação de condições da autonomia eficaz para se concentrar em garantir que as pessoas usem sua autonomia a serviço do grupo para lidar com a complexidade. A Regra 4 consegue isso por meio de objetivos elevados, eliminação dos monopólios internos e da eliminação de alguns recursos. 

• Alongue a sombra do futuro. Essa regra utiliza a força natural do tempo – em vez do uso de supervisão, métricas e incentivos – para criar ciclos de feedback diretos que estimulem as pessoas a fazer seu próprio trabalho hoje de uma maneira que também contribui para a satisfação dos requisitos de desempenho relevantes no futuro.

•  Recompense quem coopera. Essa regra muda radicalmente o diálogo gerencial – cobrindo todo o espectro, desde a fixação de metas até a avaliação – fazendo com que a transparência, inovação e aspirações ambiciosas se tornem a melhor escolha para indivíduos e equipes.

HSM Management, Jan 27, 2017

Trecho baseado em highlights do livro Seis regras simples: como gerenciar a complexidade sem se complicar, de Yves Morieux & Peter Tollman.

Feedback 360 - Ferramenta de Gestão

A autocrítica geralmente transita em uma linha tênue e pode alcançar rapidamente dois extremos: ou nos cobramos demais por excelência ou “subimos no salto”, esquecendo de fazer uma reflexão. Em qualquer uma das circunstâncias, é preciso voltar para o ponto de equilíbrio. E um dos caminhos é buscar constantemente feedbacks, tanto para seu próprio crescimento quanto para o desenvolvimento daqueles que estão sob seu comando, ou seus colegas.

O Feedback 360 ou Avaliação 360 graus é uma ferramenta utilizada na coleta de opiniões de diversas fontes sobre a performance de um profissional. Esse giro completo do entorno traz uma variedade maior de visões e pode ser um propulsor para o desenvolvimento de lideranças. Essa, aliás, é sua grande vantagem em relação aos feedbacks informais ou individuais em que geralmente a troca de impressões é só entre supervisor e supervisionado.

Esse movimento precisa ser de cima para baixo, começando com pelas altas camadas de gerência para implantar a cultura de um feedback transparente, objetivo e construtivo. É bastante comum que à medida que os líderes se movem para cima nas organizações, a probabilidade de eles receberem informações precisas e conselhos produtivos diminui drasticamente. Afinal, seus pares e subordinados, em maioria, pensam que não podem acrescentar nada ao desenvolvimento de quem está “chegando lá”. Desta forma, é fundamental o envolvimento dos gestores neste processo. É até possível e interessante ter a participação da equipe de recursos humanos, mas sem o comprometimento dos líderes, o engajamento dos colaboradores não será tão eficaz.

Para realizar um Feedback 360 é preciso definir as competências que a instituição pretende perseguir. Estas devem compor um checklist da avaliação. Além disso, é necessário treinar a equipe para que todos saibam como avaliar uns aos outros e a si mesmos. Também os gestores precisam estar preparados para aceitarem críticas de subordinados, o que pode ser um assunto delicado; é importante deixar claro com todos os integrantes que as informações contidas na avaliação devem ser confidenciais.

O próximo passo é elaborar um formulário de avaliação de desempenho de forma concisa e imparcial. O colaborador não deve ser direcionado a uma determinada resposta. Oferecer feedbacks assertivos é importante para que os colaboradores saibam onde estão suas dificuldades e tomem providências. As avaliações devem ter critérios rigorosos de exigência, já que, se muitas pessoas recebem uma avaliação acima da média, pode dar uma falsa sensação de que tudo está bem e não precisam de mais desenvolvimento.

Para os líderes, enfatize os pontos fortes, se não tiverem uma falha fatal. A grande maioria dos profissionais em cargos altos deve se concentrar em descobrir e ampliar seus pontos fortes. É fundamental que comentários de natureza pessoal e não construtivos não entrem na avaliação. Isso pode gerar experiências negativas e frustrações. Certifique-se de que a ferramenta que você escolheu vai desenvolver informações possíveis de serem trabalhadas pelo avaliado.

Conforme a configuração de sua empresa ou equipe, um gestor pode utilizar variações do questionário de Avaliação 360 graus. Estes modelos servem para detectar diferentes características de seus colaboradores e devem ser aplicados para casos específicos. Mesmo assim, todos eles se baseiam na reunião da opinião de todos, o que traz inputs confiáveis para gestores e também para os avaliados.

1. Modelo enxuto, com 3 alternativas:

Neste modelo, curto, objetivo e separado em temas, consegue-se um feedback satisfatório com agilidade. Entrevistados devem responder “Nunca”, “Às Vezes” ou “Sempre” para cada uma das perguntas:

Proatividade: O colaborador apresenta iniciativa?

Interesse: O funcionário é dedicado e busca atingir as metas de vendas?

Organização: O funcionário é organizado em suas atividades?

Flexibilidade: O colaborador se adapta a novas situações e clientes?

Sociabilidade: O funcionário interage bem com seus colegas?

Liderança: O colaborador mostra aptidões para ser líder?

Vocação: O funcionário tem o talento necessário para o que faz?

Disponibilidade: O colaborador está sempre pronto a colaborar?

Eficiência: O funcionário apresenta os resultados esperados?

Trabalho em equipe: O funcionário colabora com os demais membros da empresa?

Ética: O funcionário tem um comportamento ético?

2. Modelo direto, com 5 alternativas:

Esta modalidade de avaliação de desempenho não utiliza temas. Além disso, suas perguntas parecem mais vagas. No entanto, funciona melhor quando a avaliação busca conhecer aspectos de ética, comprometimento e profissionalismo. O entrevistado deve escolher ente “Nunca”, “Pouco”, “Algumas Vezes”, “Muito” e “Quase Sempre”.

É relutante em aceitar as decisões acordadas pelo grupo?

Ao resolver as dificuldades do dia a dia, sabe expor suas necessidades e fazer perguntas que o auxiliem?

Aceita opiniões divergentes da sua com facilidade e respeito?

É um exemplo para todos ao defender os valores da empresa?

Empenha-se para que os resultados do grupo sejam os melhores possíveis?

É autoconfiante?

Demonstra autonomia para decidir?

Sabe administrar o tempo para superar seus desafios?

Sabe se comunicar de forma clara e coesa?

Utiliza técnicas administrativas para melhorar o ambiente e a colaboração no trabalho?

Procura auxiliar na redução de despesas e desperdícios?

Coloca as necessidades da empresa à frente das próprias?

Está disposto a aceitar riscos?

Desiste com facilidade ao primeiro sinal de dificuldade?

Sabe usar os recursos da empresa em prol da produtividade de seu trabalho?

3. Modelo complexo com 3 alternativas:

Este modelo de avaliação de desempenho propõe 2 perguntas por tema, e é voltado mais para equipes de alto desempenho, garra e exigência, em mercados mais competitivos e com metas agressivas. Os funcionários devem responder com “Nunca”, “Algumas Vezes” e “Sempre”.

Liderança: Consegue influenciar e motivar os demais colaboradores a participar dos projetos propostos? Entende a diversidade de personalidades e consegue despertar o melhor de cada uma?

Integridade Moral: Trabalha de forma ética? Busca a imparcialidade e a justiça quando há desavença de opiniões?

Versatilidade: Motiva as pessoas da equipe a buscarem soluções para os problemas de seus departamentos? Aceita novas responsabilidades e enfrenta as dificuldades com criatividade?

Relacionamento: Sabe unir os colaboradores na busca do verdadeiro trabalho em equipe? Procura conciliar opiniões e reaproximar pessoas quando ocorrem conflitos?

Olhar Sistêmico: Enxerga oportunidades para clientes e para a empresa e solicita auxílio dos líderes? Percebe a importância de se conectar com os outros departamentos para cumprir suas tarefas?

Trabalho em Equipe: Busca o diálogo no grupo para que todos encontrem juntos a melhor solução?

Trabalha de forma produtiva em grupos, sem causar conflitos e estimulando a participação de todos?

Responsabilidade: Cumpre seus prazos e busca atingir seus objetivos? Procura alcançar os níveis de qualidade estabelecidos pela empresa?

Comunicação: Passa as informações para o grupo de trabalho? Comunica-se com lealdade, sem omitir informações?

Foco em resultados: Engaja o grupo para atingir os objetivos? Direciona seus esforços para alcançar os objetivos da empresa?

Organização: Sabe definir prioridades para alocar seu tempo de forma a desempenhar várias tarefas ao mesmo tempo de forma eficiente? Sabe usar seu tempo de forma adequada?

Portanto, o Feedback 360 é uma poderosa ferramenta que consolida diversas percepções e funciona como um espelho de múltiplas faces, em que se pode comparar a visão de cada um do grupo com a visão que se tem de si próprio, gerando poderosos insights para o participante e para o gestor. É essencial que o próprio avaliado compartilhe seus resultados com seu superior imediato para discutir seu plano de desenvolvimento, alinhando suas necessidades de desenvolvimento com aquelas identificadas pela instituição. Este, pois, é um instrumento eficiente e eficaz de apoio ao desenvolvimento humano e institucional, quando aplicado adequadamente pelos gestores.

Desafio para o Gestor: A Sagacidade Institucional

Muitos gestores vivenciam diariamente várias situações que necessitam de respostas e soluções rápidas. Entretanto, por diversas vezes ocorre uma insatisfação com um serviço, e a instituição demora dias, até semanas para responder, muitas vezes passando a responsabilidade de um setor para outro. Ou ainda uma decisão estratégica é tomada e o tempo para que sua implementação aconteça é enorme, muitas vezes perdendo-se a oportunidade para obter o maior retorno possível. Ou também, em instituições que já analisam seus resultados, frequentemente os mesmos problemas são discutidos, os mesmos planos de ação são traçados para, na reunião seguinte, serem revistos — muitas vezes com a sensação de “já não falamos disso antes?”.

É perceptível que há demora em diversos processos e momentos: na comunicação, na tomada de decisão e na implementação de ações. Em geral, quanto maior a instituição, maior o tempo entre os estímulos do ambiente e a resposta institucional. Para aumentar a sagacidade nos processos institucionais existem três soluções possíveis para alcançar retornos rápidos e eficazes nesses processos: otimizar a velocidade da comunicação; implementar os mecanismos de follow-up e fluxo de trabalho; e aumentar o acesso à informação. 

Desde a criação do e-mail, este se tornou o modo padrão de comunicação nas organizações. O que foi muito útil por um lado, por conta da facilidade, hoje se mostra um entrave, dado que é uma ferramenta de comunicação assíncrona (ou seja, o envio da mensagem e a resposta não ocorrem ao mesmo tempo — como no telefone), com baixo nível de contexto na informação (por exemplo, a mesma caixa de entrada tem e-mails de assuntos diferentes). Hoje em dia, diversas ferramentas ajudam a melhorar a comunicação interna, como o Slack, pioneiro nesse mercado, além das ferramentas lançadas por players grandes como Microsoft e Facebook.

Como maiores benefícios da adoção desse tipo de ferramenta, destaca-se a possibilidade de comunicação síncrona (como melhor exemplo temos o WhatsApp, já utilizado na vida pessoal e profissional), além da contextualização das conversas, por exemplo, por meio de canais de projetos, de departamentos, ou até mesmo com um canal de reclamações de clientes, que intuitivamente deve ser aberto primeiro pelos responsáveis.

Não que o e-mail deva ser abolido, mas é necessário que haja a identificação do canal certo para cada tipo de comunicação. Ganhar velocidade de resposta e contextualizar a temática permite priorizar o já escasso tempo disponível para responder a todas as demandas.

Outro desafio marcante envolve a continuidade das decisões tomadas e o fluxo de atividades. Após a comunicação, pessoas e equipes trabalham tanto em suas rotinas quanto na implementação de novas ações. Além de registrar as decisões, é importante criar mecanismos de acompanhamento, de gerenciamento e de notificação do andamento das atividades entre pessoas e equipes.

Ferramentas como Trello, Podio e Asana permitem que ações sejam acompanhadas de forma eficaz, sem depender da memória dos responsáveis, promovendo ao time atualizações de progresso e notificações de marcos. Dessa forma, a equipe não precisa esperar a próxima reunião para saber o que foi feito e quais os desafios encontrados. Além disso, as pessoas podem ser notificadas do início de suas etapas nos projetos de forma mais fluida, em vez de esperar a comunicação formal de um colega ou líder de trabalho (comunicação esta que gasta um tempo desnecessário).

Por último, há a necessidade cada vez maior de promover acesso à informação o mais próximo possível de onde a ação acontece. Mas aumentar acesso à informação não é só dar acesso a arquivos ou manter planilhas “sem senha”. Acesso à informação é sistematicamente transformar os dados gerados no dia a dia em informações úteis para as pessoas que mais precisam dela, para que possam tomar boas decisões em seu trabalho. Para isso, três ações são necessárias:

Dados em si são pouco úteis para um tomador de decisão, que muitas vezes precisa tomá-la em tempo hábil. A primeira característica de uma informação realmente acessível é seu processamento, ou seja, sua transformação em algo útil, como por exemplo os indicadores. Além disso, para tomar uma boa decisão, uma pessoa muitas vezes depende de informações que não estão restritas à sua área. Por isso, é relevante que a informação esteja disponível para diversas áreas diferentes, com o mínimo de restrições de acesso. E ainda, a informação deve estar sempre disponível, sendo desnecessário ser solicitada. O tempo perdido com os “porteiros de informação”, ou seja, pessoas que passam informações apenas quando requisitadas é tempo desperdiçado na tomada de decisão e promove apenas a concentração de poder na organização.

Há algumas décadas, produzir rápido e entregar rápido era considerado diferencial competitivo. Hoje em dia, é o mínimo esperado. Portanto, para o gestor, reagir rápido torna-se uma nova fronteira de diferencial competitivo e aumentar a sagacidade institucional, uma das prioridades dos líderes para preparar suas instituições para o futuro.