Kanban na Gestão

Dentre os métodos ágeis para a gestão (leia mais aqui), o Kanban é uma técnica simples e de mais fácil implementação. Através dela os gestores podem, além de ter uma visão global dos fluxos de trabalho da instituição, se concentrar na redução de prazos de produção e de entrega de produtos ou serviços; e na quantidade de trabalho realizado durante o processo.

Kanban é um termo de origem japonesa que significa, literalmente, “cartão” ou “sinalização”. O sistema, criado na década de 50 e implementado pela primeira vez na Toyota, propõe a utilização de cartões (os famosos post-its ou outras formas de sinalizar) para indicar e acompanhar de maneira visual, prática e com poucos recursos, o andamento dos fluxos de produção e os processos de trabalho nas instituições.

Trata-se de uma forma de comunicação institucional baseada na visibilidade, na flexibilidade e na interação entre os profissionais. O Kanban é baseado em quatro pilares fundamentais: o trabalho em equipe, a identificação e o desenho dos processos de trabalho, constituição de formas e escalas de priorização, e na medição da melhoria contínua. 

Ao contemplar graficamente e globalmente o processo de trabalho, o gestor consegue de forma mais fácil organizar e limitar a quantidade de tarefas em andamento ou inacabadas e, com isso, priorizar atividades. Além disso, será possível detectar oportunidades de melhoria, não-conformidades, problemas ocultos, atrasos e falhas, inclusive na gestão; auxiliando a encontrar soluções mais eficientes e melhorar os processos. Outra grande vantagem do Kanban é que ele facilita a troca de informações entre os profissionais, contribuindo para uma cultura de colaboração e confiança dentro da instituição. 

Utilizando o Kanban, é possível visualizar, de maneira ampla e sistêmica, todo o processo de trabalho, identificando e compreendendo com mais facilidade quais tarefas precisam ser realizadas e quais já foram cumpridas. Assim, a ferramenta permite que o gestor observe o fluxo realizado e consiga identificar gargalos e filas.

Para implementar o Kanban nos processos de trabalho da instituição é necessário, antes de mais nada, engajar toda a equipe. Por ser uma ferramenta que funciona justamente de maneira simples no manejo e na alteração de informações, todos devem saber como operar e participar ativamente desta técnica. É responsabilidade de cada um manter o painel ou outras formas de sinalização escolhidas sempre atualizadas e completas. Outro ponto que aparentemente é irrelevante, mas em que muitas vezes ocorrem erros na hora da implementação do Kanban: o painel ou as outras formas de sinalização devem estar em um lugar de fácil acesso e visível à todos. Afinal, a ideia é, justamente, que a técnica seja interativa e que todos possam se informar a partir dela.

Na gestão de serviços de saúde este mecanismo ainda pode ser empregado em vários outros processos de trabalho além da gestão, tais como: no acolhimento de pacientes, na gestão da fila de ambulatórios, na gestão de leitos, na gestão de suprimentos, dentre outros. Portanto, é uma ferramenta simples, com baixo custo e de fácil implantação que deve ser cada vez mais empregada nas instituições.

Scrum na Gestão

Os métodos ágeis ganham cada vez mais destaque no âmbito da gestão, ainda mais no atual cenário de desafios constantes e de buscas incessantes por diferenciais estratégicos com redução de custos. O Scrum é uma forma de resolução de problemas complexos com eixo no trabalho criativo e adaptável em equipe.

O termo Scrum se refere ao grupo de atacantes do Rugby e representa uma formação em que oito membros do time interagem como se fossem uma muralha para que os demais possam avançar. Transpondo para a gestão, este método permite que cada membro da equipe utilize as suas competências para atingir um objetivo em comum; empregando, desta forma, as melhores práticas para alcançar a alta performance.

Para enfrentar um determinado desafio com esta metodologia, o gestor principal deve formar e capacitar uma equipe pequena, geralmente de três a nove pessoas, para atuar geralmente em tempo integral. A equipe deve ser multifuncional e incluir todas as habilidades necessárias para completar suas tarefas. Na equipe cada membro assume uma função para atingir o objetivo final do projeto. Ela gere a si mesma e é estritamente responsável por todos os aspectos do trabalho.

O "dono da iniciativa" ou "dono do produto" (Product Owner) é o responsável por determinar a lista de tarefas e priorizar as soluções a serem desenvolvidas; seu objetivo primordial é garantir o sucesso do projeto. Ele não deve dizer à equipe quem deve fazer o que e em quanto tempo. Cabe a própria equipe planejar e deliberar sobre as atividades e execução das tarefas. Decidem quanto trabalho a equipe assumirá e como vai realizá-lo; desenvolvem uma definição clara do que significa estar "pronto" e, em seguida, começam a construir o produto final em ciclos curtos, de 2 a 4 semanas, conhecidos como Sprints.

Um facilitador (Scrum Master), frequentemente um profissional com profundos conhecimentos sobre o que é Scrum e suas melhores práticas, deve orientar o processo. Essa pessoa protege a equipe de distrações e ajuda a colocar sua inteligência coletiva para funcionar, otimizando tempo e recursos.

Os métodos ágeis de oferecem uma série de benefícios importantes, quando comparados com as abordagens tradicionais de gestão. O Scrum é um belo exemplo disso, visto que aumenta a produtividade da equipe, a satisfação dos profissionais e minimiza o desperdício inerente às reuniões redundantes, ao planejamento repetitivo, à documentação excessiva e às falhas na qualidade dos serviços. Ao envolver os membros da equipe de várias disciplinas como parceiros de colaboração, amplia a experiência institucional e constrói confiança e respeito mútuos. 

Finalmente, ao reduzir drasticamente o tempo desperdiçado em microgestão de processos funcionais, os métodos ágeis, principalmente o Scrum, permite aos gestores principais dedicar-se mais plenamente ao trabalho de maior valor que cabe exclusivamente a eles: criar e ajustar a visão global corporativa da instituição; priorizar iniciativas estratégicas e o seu planejamento; simplificar e focar nos desafios impostos à gestão; escolher as pessoas certas para enfrentá-los, aumentar a colaboração multifuncional; e remover os empecilhos a evolução da instituição e ao emprego das metodologias ágeis.

Agilidade na Gestão

Agilidade e inovação são parceiras e ganham cada vez mais espaço nos ambientes de tomada de decisão. Novos métodos de inovação ágeis estão revolucionando a gestão ao longo dos últimos anos. Eles são responsáveis por uma grande melhoria na velocidade e na qualidade dos serviços prestados, além de intensificarem a motivação e a produtividade das equipes.

As metodologias ágeis envolvem novos valores, princípios, práticas, benefícios e se tornaram uma alternativa radical para a gestão no estilo comando e controle, uma vez que retiram os profissionais de seus silos funcionais para colocá-los em equipes multidisciplinares, autogeridas, com foco no usuário.

Na Gestão de Serviços de Saúde, sobretudo no atual cenário de corte de gastos e recursos escassos, estas novas práticas ganham ainda mais importância como ferramenta para enfrentar os desafios que surgem nesse contexto. Principalmente no setor público, onde os processos burocráticos, o excesso de reuniões e o retrabalho são endêmicos.

Dentre os métodos e técnicas para incorporar a agilidade na gestão destacam-se atualmente: "scrum", "kanban" e "metodologia lean". O scrum enfatiza o trabalho criativo e adaptável em equipe na resolução de problemas complexos. O kanban se concentra na redução de prazos de entrega e na quantidade de trabalho no processo. A metodologia lean foca na eliminação contínua de desperdícios. (Nas próximas postagens estas metodologias serão abordadas com mais detalhes)

Portanto, o gestor precisa compreender como funcionam e como podem ser implementados as metodologias ágeis. Como isso, será possível empregar a agilidade em sua instituição, particularmente no topo, destruindo as barreiras para as propostas inovadoras e evitando que as práticas convencionais de gestão prejudiquem os novos processos mais ágeis.

O Gestor primoroso sabe aprender com seus erros!

No âmbito da Gestão, sobretudo na área de saúde, os fracassos devem ser evitados ao máximo, porém os bons gestores sabem que precisam tolerá-los e até mesmo incorporá-los na busca por inovações e pela evolução da instituição. Desta forma, é preciso reconhecer a utilidade e o valor do fracasso. Para isto, há três passos que podem ser sistematicamente implementados: revisão e análise dos processos errôneos, compartilhamento das lições aprendidas e verificação do padrão de fracassos.

Avaliar um projeto fracassado requer uma reflexão pessoal e em equipe sobre todo o encadeamento das ações, idealmente, revisando e documentando cada etapa, sem julgamentos. O cenário foi bem avaliado no início do projeto? Existiram suposições e previsões equivocadas? Como foi o trabalho em equipe? Quão eficazes são os processos institucionais, culturais e estruturais? Como aumentar as habilidades individuais e da equipe? Alguma oportunidade e necessidade de desenvolvimento ficou em evidência? Quais foram os custos diretos (material, trabalho e produção)? Quais foram os custos externos (reputação)? Quais foram os custos internos (desperdício, moral da equipe)? E, por fim, quais as lições que se podem levar deste projeto?

Após este momento reflexivo, é preciso disseminar todo conteúdo e experiência adquiridos por toda a instituição, tanto por meios formais como também através de abordagens informais. Com isso, além de prevenir novas falhas, é possível construir confiança e propiciar oportunidades para novas iniciativas.

O terceiro passo é ter uma visão global da instituição para examinar se a abordagem sistêmica do fracasso está sendo eficaz. Os gestores e colaboradores estão aprendendo com seus erros? As lições estão sendo debatidas por toda a instituição? Elas estão ajudando a melhorar a qualidade, as estratégias e a execução da gestão e dos demais processos de trabalho? Está sendo monitorado o processo de tomadas de decisão? Qual é a taxa de fracasso da instituição? Qual o limite aceitável para esta taxa?

Portanto, o gestor primoroso não deve temer o fracasso, deve extrair o quanto mais a sua aplicabilidade. Ao aprender com cada erro, pequeno ou grande, transmitir as lições e aferir periodicamente estes processos, o gestor estará assegurando que sua instituição caminhe de forma mais eficiente na direção correta.

Gestão em Saúde, Inovação e Novas Tecnologias

O gestor, preparado adequadamente para sua função, apresenta as devidas condições para avaliar o conjunto formado pelo cenário da saúde e a tecnologia requerida, afim de tomar a decisão que proporcione o melhor custo-benefício para a instituição e para os usuários dos serviços de saúde de forma geral.

As evidências científicas fornecem um substrato propício para a tomada de decisão no processo de incorporação de novas tecnologias e inovações. Desta forma, se torna possível o uso racional dos recursos, que se apresentam atualmente cada vez mais escassos.

Cabe ressaltar que, para a adoção de novas tecnologias e inovações, é necessário primeiro mapear todo o conhecimento disponível a respeito e, posteriormente, avaliar o custo-benefício, a eficácia/eficiência/efetividade e a segurança do que será implementado. A avaliação de tecnologias deve considerar o benefício global e não apenas o aspecto financeiro. A tecnologia, mesmo dispendiosa no primeiro momento, deve ser empregada se melhorar a qualidade do serviço prestado e/ou reduzir custos indiretamente a longo prazo.

É preciso também incorporar novas tecnologias que permitam a melhoria na qualidade do processo de trabalho dos profissionais da linha de frente dos serviços, visto que as inovações trazem novas alternativas que interferem beneficamente na práxis destes colaboradores. Favorecendo, então, uma evolução nas condições de trabalho, fundamental para o estímulo a excelência na prestação dos serviços e para o incremento na satisfação dos colaboradores e também dos usuários.

A implementação de novas tecnologias nos serviços de saúde exige habilidades relacionais para sensibilizar os profissionais para a incorporação de novas práticas. Para implantar uma inovação torna-se primordial: dividir as tarefas e responsabilizar os respectivos atores; avaliar os contextos e cenários; enfrentar a resistência a mudança; escolher um local específico para começar (projeto piloto); e refletir na sustentabilidade e responsabilidade global e de cada aspecto a ser implementado. Tudo isto deverá ser concebido através de um pertinente Planejamento Estratégico.