A árdua tarefa de delegar: Como fazer?

A crescente demanda de informações e oportunidades que surgem no cotidiano leva os gestores a facilmente atingirem seu ponto de saturação. Alguns, em certo ponto, conseguem perceber que não podem absorver mais nenhuma demanda sem prejudicar a sua sanidade ou projetos estratégicos. Entretanto, os líderes precisam se concentrar no que é mais relevante e se lembrar de que não precisam fazer tudo sozinhos.

As tarefas e projetos favoritos dos gestores podem ser um pesadelo para outra pessoa e vice-versa. Isso significa que alguém pode sentir satisfação em fazer aquilo de que o gestor não gosta ou não tem tempo para executar. O segredo é aprender a delegar. Todos têm seu ponto de saturação ou calcanhar de Aquiles, que pode ser algo simples ou complexo, contudo delegar as tarefas eficazmente irá proporcionar ao gestor ainda mais eficiência e paz de espírito tanto no trabalho quanto em sua vida pessoal. 

Na prática, muitos gestores acumulam diversas tarefas e criam gargalos de produção por uma série de receios: o trabalho não será feito de acordo com as especificações; delegar demandará mais tempo se fizer o trabalho de uma vez; ninguém vai querer fazê-lo; o custo será altíssimo; falta de confiança nos colaboradores; e por aí vai.

Pequenas tarefas são tão simples que os gestores não veem problema em executá-las, mas somadas tomam muito tempo. Nunca são importantes ou urgentes e, ainda que levem apenas alguns minutos, acabam os afastando do fluxo de atividades mais estratégicas. Atividades simples e entediantes podem e devem ser desempenhadas por outras pessoas.

Tarefas importantes e um tanto complexas, demandam muito tempo; o líder deve ficar responsável por supervisionar e aprovar o trabalho e até mesmo coordenar os próximos passos. Ações aparentemente complicadas, que incluem uma série de desdobramentos, mas que que podem ser ensinadas, devem ser estruturadas e delegadas, de modo que o gestor fique responsável apenas pela revisão e aprovação final.

Atividades que o gestor não domina plenamente ou não tem as habilidades suficientes para desempenhá-las com excelência; demoram muito mais se feitas por ele do que por pessoas com experiência na área e se insistir em realizá-las, o resultado será inferior.

Compromissos urgentes não podem esperar, mas, frequentemente, entram em conflito com outras prioridades. Como não é possível fazer tudo ao mesmo tempo, o gestor precisa delegar e acompanhar paralelamente a outros projetos em andamento.

Portanto, é fundamental que o gestor comece definindo o que delegar, mesmo que ainda não saiba para quem ou como delegar. Sistematicamente, a partir desse novo ponto de vista e autoconsciência, as soluções para os próximos passos irão aparecer e o gestor conseguirá focar nas questões estratégicas com maior tranquilidade.

Assistência segura e de qualidade é equivalente aos cuidados com alta tecnologia?

Is provision of safe and quality care equivalent to high-tech care?

Ali Yawar Alam (Departamento de Gestão da Qualidade, King Fahad Hospital Hofuf, Al Ahsa, Arábia Saudita)

Prestação de cuidados seguros e de qualidade não é equivalente aos cuidados de alta tecnologia e muitas vezes não exige cuidados de alto custo. Abaixo estão listados alguns exemplos de práticas, baseadas em evidências, para melhorar a qualidade dos cuidados e a segurança dos pacientes, que não necessitam de alta tecnologia ou custos excessivos, pelo contrário, estas são medidas de corte de custos com melhores resultados para os pacientes:

1. Na admissão do paciente, este e seus familiares recebem informações sobre os cuidados propostos, os resultados esperados e qualquer custo estimado para o cuidado adequado.

2. Envolver o paciente no planejamento do cuidado e determinar as necessidades futuras.

3. Plano ÚNICO integrado de cuidados para tratamento clínico e/ou cirúrgico, incorporando as metas de todas as disciplinas relevantes que dão assistência ao paciente.

4. A adesão às diretrizes de higiene das mãos!

5. A não aceitação da prescrição médica rasurada ou sobrescrita.

6. Critérios clínicos claros e objetivos para internação em unidades especializadas, como a UTI.

7. Mencionar data e hora do atendimento em cada ponto em que foi fornecido o cuidado como forma de garantir a continuidade da assistência.

8. Instruções compreensíveis de conduta e acompanhamento no momento da alta para pacientes e suas famílias.

9. Restrição completa sobre uso de abreviaturas não catalogadas.

10. Usar princípios da metodologia Lean para a eliminação de resíduos na área da saúde, tais como; espera, desistências, informação errada comunicada, manipulação excessiva do paciente, a superprodução (exames desnecessários), transporte (pacientes atendidos por diferentes departamentos) e subutilização de alguns funcionários.

11. A implementação de protocolos clínicos, percursos clínicos e diretrizes clínicas para prioridade.

12. Identificação, priorização e mitigação de riscos clínicos (infecção hospitalar, erros de medicação graves), incluindo intervenções de risco e os riscos não-clínicos (incêndio, perigo derramamento químico), com a colaboração de todos os departamentos do hospital em um forma pró-ativa.

13. Monitoramento do tempo de procedimentos médicos invasivos.

14. Marcação de sítio cirúrgico.

15. Lista de verificação de segurança cirúrgica para todos os procedimentos (check-list).

O objetivo global de todas estas medidas é aprimorar os processos de trabalho e fluxos de assistência, melhorar a segurança dos pacientes e garantir a qualidade do atendimento; assegurando a continuidade do atendimento, minimizado o desperdício, otimizando os resultados para os pacientes e aumentando a satisfação com o atendimento prestado a eles.

Qual é a Singularidade da Gestão de Saúde?

A Gestão é uma ferramenta primordial do processo de trabalho em saúde, ainda mais quando possibilita transformações nas decisões em âmbito local com a participação do trabalhador de saúde e do usuário na construção do projeto assistencial a ser desenvolvido pelo serviço. Desta forma, o gestor eficaz não é aquele que domina apenas as técnicas de administração, mas aquele que possui compromisso como tarefa organizacional e é capaz de mobilizar o conjunto de profissionais da organização para essa tarefa, de forma criativa e participativa.

Atualmente, em nosso meio ainda se observa que o “improviso” na gestão não somente é algo comum, mas também necessário para que os serviços funcionem. Ainda prevalece a cultura de que qualquer profissional sabe gerir e que a administração se aprende na prática. Raros são os gestores que passaram por bons programas formativos para apreensão de conhecimentos e habilidades próprias da gestão, como liderar grupos, favorecer a motivação e contribuir para a eficácia e efetividade das organizações e melhoria da qualidade de vida das pessoas no trabalho.

Neste contexto, surge nos gestores sentimentos de incerteza acerca do trabalho na gestão de serviços de saúde, assim como sentimentos de frustração, culpa, incapacidade, incompetência e desmotivação para o trabalho. A potência política dos gestores tem sido minimizada de tal modo que, ao invés de realizarem mudanças inovadoras no seu processo de trabalho, prefiram deixar a função.

Destacam-se como principais fragilidades no exercício da gestão de saúde: o despreparo dos profissionais para o exercício da administração, a lentidão na incorporação de novas tecnologias de informação e de inovações em processos de gestão e de organização do trabalho. No setor público, além disso, há também: as barreiras de legislação que restringem a agilidade necessária, a alta rotatividade dos gestores das esferas federativas em função da relação com os processos partidários e eleitorais, gerando descontinuidade, permanentes recomeços e desmotivação dos profissionais.

As tensões que emergem na instituição como um todo devido às constantes demandas dos usuários, às limitadas ferramentas de gestão disponíveis, às precárias condições de trabalho nos serviços de saúde públicos, sobretudo ao limitado poder decisório, caracterizam a singularidade do processo de trabalho dos gestores de saúde. 

Portanto, os gestores precisam romper com a racionalidade gerencial hegemônica e passar a fazer uso do aspecto positivo do poder descentralizado, envolvendo todo o conjunto de profissionais para um projeto assistencial coletivo e consequentemente mudando a maneira atual de produzir saúde. Apostando assim, numa gerência que possa utilizar-se das tecnologias leves – das relações – o que poderia possibilitar uma recomposição do trabalho e imprimir mudanças no modo de fazer saúde.

6 Desafios do Gestor de primeira viagem

Laura Lopes, gerente de marketing da Runrun.it

Ser promovido é o sonho de todo profissional. Mas reconhecimento vem junto de novas responsabilidades. Você realmente quer segurar a batata quente que é ser gestor? Confira uma lista dos principais desafios que você (certamente) enfrentará. Ela valerá para você refletir sobre seu futuro e, caso não seja o trabalho dos seus sonhos, você pode tentar se desenvolver em empresas que investem em carreira em Y.

A microgestão

Ela certamente vai te deixar louco, mas poucos gestores conseguem se livrar da microgestão – principalmente no começo do novo cargo. Se você não sabe o que é, microgerenciar é acompanhar cada passo da equipe de pertinho. O problema é que isso pode sufocar o time e ser confundido com controle sem justificativa. Você tem que estar perto das pessoas quando elas precisarem de orientação, mas deve dar espaço para que elas encontrem as dificuldades sozinhas – isso, afinal, faz parte do aprendizado profissional.

Números

Se você é um profissional de exatas, provavelmente está acostumado a eles. Se é de humanas, me arrisco a dizer que sente calafrio cada vez que vê uma planilha. Pois saiba que os números são os melhores amigos dos gestores porque eles dão suporte a decisões estratégicas. Só que provavelmente não era sua incumbência lidar com números anteriormente. Agora é hora de virar essa página da sua vida e encarar tarefas que até então você considerava impensáveis, como assistir a vídeos tutoriais sobre Excel.

Gente

Da mesma forma, o profissional que é íntimo dos números deverá incrementar seus talentos de liderança. À frente de um time, os problemas de cada um se torna seu problema.

Projetos mil

Dificilmente você conseguirá trabalhar em um projeto por vez em sua carreira como gestor. Por outro lado, é muito provável que você esteja trabalhando em mais projetos do que espera – ou tenha consciência. Se uma equipe caminha um passo em cada direção, dificilmente sairá do lugar. Você agora é responsável por guiar os profissionais através das tarefas e projetos mais importantes, priorizando seu trabalho de acordo com a estratégia da empresa.

Entre a cruz e a espada – ou entre sua equipe e o corpo diretivo

A hierarquia sobre você pode ser tão extensa quanto o tamanho da empresa em que você trabalha. O desafio aqui reside nos resultados que você tem que entregar – e esbarra nas dificuldades que terá de enfrentar no dia a dia com as pessoas sob sua supervisão. Na mesma semana, um pode estar doente, o outro teve um problema pessoal, o outro pediu uma folga para estudar para uma prova, o outro teve que sair mais cedo para o médico. Quando você tem que lidar com cada coisa de uma vez, não parece difícil. Mas se você tem que enfrentar todos os problemas da equipe e com a pressão da diretoria, o estresse pode ganhar níveis perigosos. Ser insensível com seu time não fará com que eles entreguem mais.

Saudades do tempo em que…

Se você gosta muito do que faz, provavelmente terá que dizer adeus à maioria das tarefas que realiza hoje. Isso não tem problema se você tirar de letra todos os itens acima

Como trabalhar com Inovação dentro da sua equipe?

Como podemos encontrar pessoas mais inovadoras? Imaginamos logo o perfil: indivíduo enérgico e dinâmico, cheio de ideias e capaz de apresentá-las de forma assertiva e convincente. Entretanto, a maioria dos grandes inovadores não são nada parecidos com este estereótipo estabelecido. Na verdade, quase todas as pessoas inovadoras são gentis, generosas e interessadas ​​no que estão fazendo. Muitos são de fala suave, modestos e é difícil notá-los em uma sala lotada.

Então, a forma mais simples de encontrar estas pessoas começa por capacitar os próprios membros de sua equipe já em sua instituição. Mas para fazer isso, é necessário assumir a responsabilidade de criar um ambiente no qual os membros de sua equipe possam prosperar. Essa não é uma tarefa simples e a maioria dos gestores têm dificuldade com isso.

Contratar por missão. A motivação intrínseca é um dos componentes mais importante para tornar as pessoas criativas. O maior equívoco sobre inovação é pensar que se trata somente de formulação de novas idéias. Inovação é resolver problemas. Então, o primeiro passo para construir uma equipe inovadora é contratar pessoas interessadas nos problemas que você precisa resolver. Se houver um verdadeiro compromisso com uma missão compartilhada, as ideias virão.

Promover a segurança psicológica. Outro ponto fundamental para o desempenho inovador em equipe é a segurança psicológica, ou seja, a capacidade de cada membro da equipe conseguir dar voz as suas ideias sem medo de represálias ou repreensão. Não só promovendo uma atmosfera de trabalho melhor, mas também aumentando a capacidade de aprendizado e reduzindo a tendência de omissões.

Crie diversidade. Muitos gestores contratam pessoas com um "perfil" específico, em geral, pessoas que parecem pensar e agir de forma semelhante. Isso pode ser ótimo para criar camaradagem e conforto, mas este não é o melhor ambiente para resolver problemas. Na realidade, equipes em que há diversidade de perfis e de competências são mais inteligentes, mais criativas e examinam os fatos mais detalhadamente.

Quanto mais reduzido os antecedentes, as experiências e as perspectivas dos membros da equipe, há uma limitação do número de possibilidades de solução que poderiam ser exploradas. Criando uma equipe homogênea, certamente as melhores respostas serão encontradas em outro lugar. Com isso, ao invés de procurar conforto, é preciso criar um ambiente onde as pessoas esperem ter suas perspectivas desafiadas por alguém que olhe, fale e pense de forma diferente.

O desafio para os gestores é criar um ambiente diversificado e psicologicamente seguro. As evidências sugerem que a diversidade geralmente reduz a coesão e leva ao desconforto, porém qualquer equipe pode ser segura quando não está sendo desafiada. Grandes equipes inovadoras aprendem a trabalhar construtivamente através dessas tensões.

Valorizar o trabalho em equipe. Quando se trata de inovação, a cooperação e a generosidade podem ser uma grande vantagem competitiva. Não é necessário ter as melhores pessoas, é essencial ter as melhores equipes. Os problemas enfrentados no cotidiano da gestão são muito complexos para serem resolvidos por um gênio solitário que trabalha em isolamento. O crucial é que as pessoas possam colaborar, ouvir, debater e construir coletivamente as soluções por meio dos processos de trabalho compartilhados em equipe.

A nova face do trabalho em equipe

Retirado do Blog HSM

Amy Edmondson é professora Novartis de liderança e gestão na Harvard Business School, cadeira criada para apoiar o estudo das interações humanas que levam à criação de empresas bem-sucedidas que contribuem para a melhoria da sociedade.

O trabalho em equipe vem ganhando novos contornos em tempos de inovação constante. Hoje, a capacidade de criar times que se adaptam a projetos conforme a necessidade se tornou parte integrante da cultura de empresas inovadoras.

É o que a pesquisadora Amy Edmondson chama de “teaming”, termo que ela define como “identificar colaboradores essenciais e rapidamente atualizar-se sobre o que eles sabem de modo que se possa trabalhar junto para fazer o que tem de ser feito”.

Esse trabalho em equipe mais flexível (em contraste com equipes estáveis) está em ascensão em muitos setores, porque o trabalho cada vez mais apresenta interdependências complexas que precisam ser geridas rapidamente. O tempo entre o surgimento de uma questão e o momento em que precisa ser resolvida está encolhendo com muita rapidez, afirma a pesquisadora. E nem sempre é possível ter agilidade para montar uma nova equipe e treiná-la para esses desafios. Então ter à mão pessoas versáteis para se integrarem a novas equipes conforme o desafio surge é uma ideia que veio para ficar, diz Edmondson.

“Os líderes atuais devem, além disso, construir uma cultura na qual a formação dessas equipes seja esperada e comece a parecer natural, e isso começa ajudando cada um a se tornar curioso, apaixonado e empático”, explica.

A curiosidade leva as pessoas a descobrir o que o outro sabe, o que tem a contribuir, o que pode agregar. A paixão estimula o entusiasmo e o esforço. Faz com que as pessoas se importem a ponto de se comprometer com o projeto. A empatia é a capacidade de ver o ponto de vista do outro, o que é absolutamente crítico para a colaboração ser eficiente sob pressão.

E qual o papel do líder nesse contexto?

Equilibrar todos esses comportamentos.

“Quando os líderes fazem perguntas genuínas e ouvem com atenção as respostas, demonstram entusiasmo quando as metas são atingidas e mostram que estão afinados com as perspectivas diversificadas de todos, independentemente de sua posição na hierarquia, curiosidade, paixão e empatia começam a criar raízes na cultura”, acredita.

Esse processo, porém, não é natural. Quando uma pessoa chega a um novo ambiente, ela tende a se autoproteger. E quando você está concentrado em si mesmo, costuma prestar menos atenção às necessidades dos outros. Para Edmondson, os principais fatores que interferem no desenvolvimento da colaboração são o medo, crenças irracionais sobre fracasso, pensamento grupal, dinâmica problemática de poder e acúmulo de informação.

Entretanto, quando o teaming se incorpora à cultura, os líderes conseguem administrar essas questões encorajando a reflexão, criando um ambiente de segurança psicológica e superando dinâmicas interpessoais defensivas que inibem a troca de ideias.

A “Simplicidade Inteligente”: Revolução na Gestão

Para entender o poder das regras simples e por que elas são tão essenciais ao negócio, vamos começar por definir o problema. Hoje, as empresas têm de lidar com uma complexidade muito maior nos negócios. Essa complexidade decorre das exigências que as empresas devem cumprir para criar valor para as partes interessadas. Esses requisitos se tornaram mais numerosos, estão mudando mais rápido e, além do mais, muitas vezes entram em conflito entre si.

Embora a complexidade traga imensos desafios, também oferece uma grande oportunidade para as empresas. Cada vez mais, os vencedores no ambiente empresarial de hoje são as empresas que sabem como aproveitar a complexidade e explorá-­la para criar uma vantagem competitiva.

A verdadeira praga não é a complexidade em si, mas a “complicação”, que definimos como a proliferação de mecanismos organizacionais desajeitados – estruturas, procedimentos, regras e papéis – que as empresas colocam em prática em um esforço para lidar com a crescente complexidade da empresa moderna.

E é essa complicação interna, com sua consequente burocracia, que destrói a capacidade da empresa de explorar a complexidade como uma vantagem competitiva. Pior ainda, essa complicação organizacional destrói a capacidade da empresa de fazer qualquer coisa.

As regras simples são uma maneira de romper esse círculo. O principal objetivo é criar mais valor por meio de um melhor gerenciamento da complexidade do negócio. No entanto, na medida em que os gerentes removem as costuras e remendos que se acumularam com uso de abordagens obsoletas, a complicação e os custos resultantes dela também são eliminados. Nesse sentido, as seis regras simples constituem uma revolução na gestão – a “simplicidade inteligente”. Ao ajudar a gerenciar a complexidade e remover a complicação, as regras simples permitem que as organizações melhorem simultaneamente o desempenho e a motivação. A seguir, entenda quais são as seis regras simples.

As Seis Regras Simples

• Entenda o que seu pessoal faz. Essa regra propõe que se obtenha uma verdadeira compreensão do desempenho – o que as pessoas realmente fazem e por que o fazem. Com essa compreensão, você pode usar as outras regras simples para intervir.

• Fortaleça os integradores. Essa regra propõe que se dê às unidades e aos indivíduos o poder e o interesse de promover a cooperação; os integradores, quando reforçados, permitem que cada um se beneficie da cooperação dos outros.

• Aumente a quantidade total de poder. Essa regra mostra como criar mais poder – não apenas mudar o poder existente – para que a organização seja capaz de efetivamente mobilizar as pessoas para satisfazer os vários requisitos de desempenho de complexidade.

• Aumente a reciprocidade. Essa regra e as duas seguintes tiram o foco da criação de condições da autonomia eficaz para se concentrar em garantir que as pessoas usem sua autonomia a serviço do grupo para lidar com a complexidade. A Regra 4 consegue isso por meio de objetivos elevados, eliminação dos monopólios internos e da eliminação de alguns recursos. 

• Alongue a sombra do futuro. Essa regra utiliza a força natural do tempo – em vez do uso de supervisão, métricas e incentivos – para criar ciclos de feedback diretos que estimulem as pessoas a fazer seu próprio trabalho hoje de uma maneira que também contribui para a satisfação dos requisitos de desempenho relevantes no futuro.

•  Recompense quem coopera. Essa regra muda radicalmente o diálogo gerencial – cobrindo todo o espectro, desde a fixação de metas até a avaliação – fazendo com que a transparência, inovação e aspirações ambiciosas se tornem a melhor escolha para indivíduos e equipes.

HSM Management, Jan 27, 2017

Trecho baseado em highlights do livro Seis regras simples: como gerenciar a complexidade sem se complicar, de Yves Morieux & Peter Tollman.