A nova face do trabalho em equipe

Retirado do Blog HSM

Amy Edmondson é professora Novartis de liderança e gestão na Harvard Business School, cadeira criada para apoiar o estudo das interações humanas que levam à criação de empresas bem-sucedidas que contribuem para a melhoria da sociedade.

O trabalho em equipe vem ganhando novos contornos em tempos de inovação constante. Hoje, a capacidade de criar times que se adaptam a projetos conforme a necessidade se tornou parte integrante da cultura de empresas inovadoras.

É o que a pesquisadora Amy Edmondson chama de “teaming”, termo que ela define como “identificar colaboradores essenciais e rapidamente atualizar-se sobre o que eles sabem de modo que se possa trabalhar junto para fazer o que tem de ser feito”.

Esse trabalho em equipe mais flexível (em contraste com equipes estáveis) está em ascensão em muitos setores, porque o trabalho cada vez mais apresenta interdependências complexas que precisam ser geridas rapidamente. O tempo entre o surgimento de uma questão e o momento em que precisa ser resolvida está encolhendo com muita rapidez, afirma a pesquisadora. E nem sempre é possível ter agilidade para montar uma nova equipe e treiná-la para esses desafios. Então ter à mão pessoas versáteis para se integrarem a novas equipes conforme o desafio surge é uma ideia que veio para ficar, diz Edmondson.

“Os líderes atuais devem, além disso, construir uma cultura na qual a formação dessas equipes seja esperada e comece a parecer natural, e isso começa ajudando cada um a se tornar curioso, apaixonado e empático”, explica.

A curiosidade leva as pessoas a descobrir o que o outro sabe, o que tem a contribuir, o que pode agregar. A paixão estimula o entusiasmo e o esforço. Faz com que as pessoas se importem a ponto de se comprometer com o projeto. A empatia é a capacidade de ver o ponto de vista do outro, o que é absolutamente crítico para a colaboração ser eficiente sob pressão.

E qual o papel do líder nesse contexto?

Equilibrar todos esses comportamentos.

“Quando os líderes fazem perguntas genuínas e ouvem com atenção as respostas, demonstram entusiasmo quando as metas são atingidas e mostram que estão afinados com as perspectivas diversificadas de todos, independentemente de sua posição na hierarquia, curiosidade, paixão e empatia começam a criar raízes na cultura”, acredita.

Esse processo, porém, não é natural. Quando uma pessoa chega a um novo ambiente, ela tende a se autoproteger. E quando você está concentrado em si mesmo, costuma prestar menos atenção às necessidades dos outros. Para Edmondson, os principais fatores que interferem no desenvolvimento da colaboração são o medo, crenças irracionais sobre fracasso, pensamento grupal, dinâmica problemática de poder e acúmulo de informação.

Entretanto, quando o teaming se incorpora à cultura, os líderes conseguem administrar essas questões encorajando a reflexão, criando um ambiente de segurança psicológica e superando dinâmicas interpessoais defensivas que inibem a troca de ideias.

A “Simplicidade Inteligente”: Revolução na Gestão

Para entender o poder das regras simples e por que elas são tão essenciais ao negócio, vamos começar por definir o problema. Hoje, as empresas têm de lidar com uma complexidade muito maior nos negócios. Essa complexidade decorre das exigências que as empresas devem cumprir para criar valor para as partes interessadas. Esses requisitos se tornaram mais numerosos, estão mudando mais rápido e, além do mais, muitas vezes entram em conflito entre si.

Embora a complexidade traga imensos desafios, também oferece uma grande oportunidade para as empresas. Cada vez mais, os vencedores no ambiente empresarial de hoje são as empresas que sabem como aproveitar a complexidade e explorá-­la para criar uma vantagem competitiva.

A verdadeira praga não é a complexidade em si, mas a “complicação”, que definimos como a proliferação de mecanismos organizacionais desajeitados – estruturas, procedimentos, regras e papéis – que as empresas colocam em prática em um esforço para lidar com a crescente complexidade da empresa moderna.

E é essa complicação interna, com sua consequente burocracia, que destrói a capacidade da empresa de explorar a complexidade como uma vantagem competitiva. Pior ainda, essa complicação organizacional destrói a capacidade da empresa de fazer qualquer coisa.

As regras simples são uma maneira de romper esse círculo. O principal objetivo é criar mais valor por meio de um melhor gerenciamento da complexidade do negócio. No entanto, na medida em que os gerentes removem as costuras e remendos que se acumularam com uso de abordagens obsoletas, a complicação e os custos resultantes dela também são eliminados. Nesse sentido, as seis regras simples constituem uma revolução na gestão – a “simplicidade inteligente”. Ao ajudar a gerenciar a complexidade e remover a complicação, as regras simples permitem que as organizações melhorem simultaneamente o desempenho e a motivação. A seguir, entenda quais são as seis regras simples.

As Seis Regras Simples

• Entenda o que seu pessoal faz. Essa regra propõe que se obtenha uma verdadeira compreensão do desempenho – o que as pessoas realmente fazem e por que o fazem. Com essa compreensão, você pode usar as outras regras simples para intervir.

• Fortaleça os integradores. Essa regra propõe que se dê às unidades e aos indivíduos o poder e o interesse de promover a cooperação; os integradores, quando reforçados, permitem que cada um se beneficie da cooperação dos outros.

• Aumente a quantidade total de poder. Essa regra mostra como criar mais poder – não apenas mudar o poder existente – para que a organização seja capaz de efetivamente mobilizar as pessoas para satisfazer os vários requisitos de desempenho de complexidade.

• Aumente a reciprocidade. Essa regra e as duas seguintes tiram o foco da criação de condições da autonomia eficaz para se concentrar em garantir que as pessoas usem sua autonomia a serviço do grupo para lidar com a complexidade. A Regra 4 consegue isso por meio de objetivos elevados, eliminação dos monopólios internos e da eliminação de alguns recursos. 

• Alongue a sombra do futuro. Essa regra utiliza a força natural do tempo – em vez do uso de supervisão, métricas e incentivos – para criar ciclos de feedback diretos que estimulem as pessoas a fazer seu próprio trabalho hoje de uma maneira que também contribui para a satisfação dos requisitos de desempenho relevantes no futuro.

•  Recompense quem coopera. Essa regra muda radicalmente o diálogo gerencial – cobrindo todo o espectro, desde a fixação de metas até a avaliação – fazendo com que a transparência, inovação e aspirações ambiciosas se tornem a melhor escolha para indivíduos e equipes.

HSM Management, Jan 27, 2017

Trecho baseado em highlights do livro Seis regras simples: como gerenciar a complexidade sem se complicar, de Yves Morieux & Peter Tollman.

Feedback 360 - Ferramenta de Gestão

A autocrítica geralmente transita em uma linha tênue e pode alcançar rapidamente dois extremos: ou nos cobramos demais por excelência ou “subimos no salto”, esquecendo de fazer uma reflexão. Em qualquer uma das circunstâncias, é preciso voltar para o ponto de equilíbrio. E um dos caminhos é buscar constantemente feedbacks, tanto para seu próprio crescimento quanto para o desenvolvimento daqueles que estão sob seu comando, ou seus colegas.

O Feedback 360 ou Avaliação 360 graus é uma ferramenta utilizada na coleta de opiniões de diversas fontes sobre a performance de um profissional. Esse giro completo do entorno traz uma variedade maior de visões e pode ser um propulsor para o desenvolvimento de lideranças. Essa, aliás, é sua grande vantagem em relação aos feedbacks informais ou individuais em que geralmente a troca de impressões é só entre supervisor e supervisionado.

Esse movimento precisa ser de cima para baixo, começando com pelas altas camadas de gerência para implantar a cultura de um feedback transparente, objetivo e construtivo. É bastante comum que à medida que os líderes se movem para cima nas organizações, a probabilidade de eles receberem informações precisas e conselhos produtivos diminui drasticamente. Afinal, seus pares e subordinados, em maioria, pensam que não podem acrescentar nada ao desenvolvimento de quem está “chegando lá”. Desta forma, é fundamental o envolvimento dos gestores neste processo. É até possível e interessante ter a participação da equipe de recursos humanos, mas sem o comprometimento dos líderes, o engajamento dos colaboradores não será tão eficaz.

Para realizar um Feedback 360 é preciso definir as competências que a instituição pretende perseguir. Estas devem compor um checklist da avaliação. Além disso, é necessário treinar a equipe para que todos saibam como avaliar uns aos outros e a si mesmos. Também os gestores precisam estar preparados para aceitarem críticas de subordinados, o que pode ser um assunto delicado; é importante deixar claro com todos os integrantes que as informações contidas na avaliação devem ser confidenciais.

O próximo passo é elaborar um formulário de avaliação de desempenho de forma concisa e imparcial. O colaborador não deve ser direcionado a uma determinada resposta. Oferecer feedbacks assertivos é importante para que os colaboradores saibam onde estão suas dificuldades e tomem providências. As avaliações devem ter critérios rigorosos de exigência, já que, se muitas pessoas recebem uma avaliação acima da média, pode dar uma falsa sensação de que tudo está bem e não precisam de mais desenvolvimento.

Para os líderes, enfatize os pontos fortes, se não tiverem uma falha fatal. A grande maioria dos profissionais em cargos altos deve se concentrar em descobrir e ampliar seus pontos fortes. É fundamental que comentários de natureza pessoal e não construtivos não entrem na avaliação. Isso pode gerar experiências negativas e frustrações. Certifique-se de que a ferramenta que você escolheu vai desenvolver informações possíveis de serem trabalhadas pelo avaliado.

Conforme a configuração de sua empresa ou equipe, um gestor pode utilizar variações do questionário de Avaliação 360 graus. Estes modelos servem para detectar diferentes características de seus colaboradores e devem ser aplicados para casos específicos. Mesmo assim, todos eles se baseiam na reunião da opinião de todos, o que traz inputs confiáveis para gestores e também para os avaliados.

1. Modelo enxuto, com 3 alternativas:

Neste modelo, curto, objetivo e separado em temas, consegue-se um feedback satisfatório com agilidade. Entrevistados devem responder “Nunca”, “Às Vezes” ou “Sempre” para cada uma das perguntas:

Proatividade: O colaborador apresenta iniciativa?

Interesse: O funcionário é dedicado e busca atingir as metas de vendas?

Organização: O funcionário é organizado em suas atividades?

Flexibilidade: O colaborador se adapta a novas situações e clientes?

Sociabilidade: O funcionário interage bem com seus colegas?

Liderança: O colaborador mostra aptidões para ser líder?

Vocação: O funcionário tem o talento necessário para o que faz?

Disponibilidade: O colaborador está sempre pronto a colaborar?

Eficiência: O funcionário apresenta os resultados esperados?

Trabalho em equipe: O funcionário colabora com os demais membros da empresa?

Ética: O funcionário tem um comportamento ético?

2. Modelo direto, com 5 alternativas:

Esta modalidade de avaliação de desempenho não utiliza temas. Além disso, suas perguntas parecem mais vagas. No entanto, funciona melhor quando a avaliação busca conhecer aspectos de ética, comprometimento e profissionalismo. O entrevistado deve escolher ente “Nunca”, “Pouco”, “Algumas Vezes”, “Muito” e “Quase Sempre”.

É relutante em aceitar as decisões acordadas pelo grupo?

Ao resolver as dificuldades do dia a dia, sabe expor suas necessidades e fazer perguntas que o auxiliem?

Aceita opiniões divergentes da sua com facilidade e respeito?

É um exemplo para todos ao defender os valores da empresa?

Empenha-se para que os resultados do grupo sejam os melhores possíveis?

É autoconfiante?

Demonstra autonomia para decidir?

Sabe administrar o tempo para superar seus desafios?

Sabe se comunicar de forma clara e coesa?

Utiliza técnicas administrativas para melhorar o ambiente e a colaboração no trabalho?

Procura auxiliar na redução de despesas e desperdícios?

Coloca as necessidades da empresa à frente das próprias?

Está disposto a aceitar riscos?

Desiste com facilidade ao primeiro sinal de dificuldade?

Sabe usar os recursos da empresa em prol da produtividade de seu trabalho?

3. Modelo complexo com 3 alternativas:

Este modelo de avaliação de desempenho propõe 2 perguntas por tema, e é voltado mais para equipes de alto desempenho, garra e exigência, em mercados mais competitivos e com metas agressivas. Os funcionários devem responder com “Nunca”, “Algumas Vezes” e “Sempre”.

Liderança: Consegue influenciar e motivar os demais colaboradores a participar dos projetos propostos? Entende a diversidade de personalidades e consegue despertar o melhor de cada uma?

Integridade Moral: Trabalha de forma ética? Busca a imparcialidade e a justiça quando há desavença de opiniões?

Versatilidade: Motiva as pessoas da equipe a buscarem soluções para os problemas de seus departamentos? Aceita novas responsabilidades e enfrenta as dificuldades com criatividade?

Relacionamento: Sabe unir os colaboradores na busca do verdadeiro trabalho em equipe? Procura conciliar opiniões e reaproximar pessoas quando ocorrem conflitos?

Olhar Sistêmico: Enxerga oportunidades para clientes e para a empresa e solicita auxílio dos líderes? Percebe a importância de se conectar com os outros departamentos para cumprir suas tarefas?

Trabalho em Equipe: Busca o diálogo no grupo para que todos encontrem juntos a melhor solução?

Trabalha de forma produtiva em grupos, sem causar conflitos e estimulando a participação de todos?

Responsabilidade: Cumpre seus prazos e busca atingir seus objetivos? Procura alcançar os níveis de qualidade estabelecidos pela empresa?

Comunicação: Passa as informações para o grupo de trabalho? Comunica-se com lealdade, sem omitir informações?

Foco em resultados: Engaja o grupo para atingir os objetivos? Direciona seus esforços para alcançar os objetivos da empresa?

Organização: Sabe definir prioridades para alocar seu tempo de forma a desempenhar várias tarefas ao mesmo tempo de forma eficiente? Sabe usar seu tempo de forma adequada?

Portanto, o Feedback 360 é uma poderosa ferramenta que consolida diversas percepções e funciona como um espelho de múltiplas faces, em que se pode comparar a visão de cada um do grupo com a visão que se tem de si próprio, gerando poderosos insights para o participante e para o gestor. É essencial que o próprio avaliado compartilhe seus resultados com seu superior imediato para discutir seu plano de desenvolvimento, alinhando suas necessidades de desenvolvimento com aquelas identificadas pela instituição. Este, pois, é um instrumento eficiente e eficaz de apoio ao desenvolvimento humano e institucional, quando aplicado adequadamente pelos gestores.

Desafio para o Gestor: A Sagacidade Institucional

Muitos gestores vivenciam diariamente várias situações que necessitam de respostas e soluções rápidas. Entretanto, por diversas vezes ocorre uma insatisfação com um serviço, e a instituição demora dias, até semanas para responder, muitas vezes passando a responsabilidade de um setor para outro. Ou ainda uma decisão estratégica é tomada e o tempo para que sua implementação aconteça é enorme, muitas vezes perdendo-se a oportunidade para obter o maior retorno possível. Ou também, em instituições que já analisam seus resultados, frequentemente os mesmos problemas são discutidos, os mesmos planos de ação são traçados para, na reunião seguinte, serem revistos — muitas vezes com a sensação de “já não falamos disso antes?”.

É perceptível que há demora em diversos processos e momentos: na comunicação, na tomada de decisão e na implementação de ações. Em geral, quanto maior a instituição, maior o tempo entre os estímulos do ambiente e a resposta institucional. Para aumentar a sagacidade nos processos institucionais existem três soluções possíveis para alcançar retornos rápidos e eficazes nesses processos: otimizar a velocidade da comunicação; implementar os mecanismos de follow-up e fluxo de trabalho; e aumentar o acesso à informação. 

Desde a criação do e-mail, este se tornou o modo padrão de comunicação nas organizações. O que foi muito útil por um lado, por conta da facilidade, hoje se mostra um entrave, dado que é uma ferramenta de comunicação assíncrona (ou seja, o envio da mensagem e a resposta não ocorrem ao mesmo tempo — como no telefone), com baixo nível de contexto na informação (por exemplo, a mesma caixa de entrada tem e-mails de assuntos diferentes). Hoje em dia, diversas ferramentas ajudam a melhorar a comunicação interna, como o Slack, pioneiro nesse mercado, além das ferramentas lançadas por players grandes como Microsoft e Facebook.

Como maiores benefícios da adoção desse tipo de ferramenta, destaca-se a possibilidade de comunicação síncrona (como melhor exemplo temos o WhatsApp, já utilizado na vida pessoal e profissional), além da contextualização das conversas, por exemplo, por meio de canais de projetos, de departamentos, ou até mesmo com um canal de reclamações de clientes, que intuitivamente deve ser aberto primeiro pelos responsáveis.

Não que o e-mail deva ser abolido, mas é necessário que haja a identificação do canal certo para cada tipo de comunicação. Ganhar velocidade de resposta e contextualizar a temática permite priorizar o já escasso tempo disponível para responder a todas as demandas.

Outro desafio marcante envolve a continuidade das decisões tomadas e o fluxo de atividades. Após a comunicação, pessoas e equipes trabalham tanto em suas rotinas quanto na implementação de novas ações. Além de registrar as decisões, é importante criar mecanismos de acompanhamento, de gerenciamento e de notificação do andamento das atividades entre pessoas e equipes.

Ferramentas como Trello, Podio e Asana permitem que ações sejam acompanhadas de forma eficaz, sem depender da memória dos responsáveis, promovendo ao time atualizações de progresso e notificações de marcos. Dessa forma, a equipe não precisa esperar a próxima reunião para saber o que foi feito e quais os desafios encontrados. Além disso, as pessoas podem ser notificadas do início de suas etapas nos projetos de forma mais fluida, em vez de esperar a comunicação formal de um colega ou líder de trabalho (comunicação esta que gasta um tempo desnecessário).

Por último, há a necessidade cada vez maior de promover acesso à informação o mais próximo possível de onde a ação acontece. Mas aumentar acesso à informação não é só dar acesso a arquivos ou manter planilhas “sem senha”. Acesso à informação é sistematicamente transformar os dados gerados no dia a dia em informações úteis para as pessoas que mais precisam dela, para que possam tomar boas decisões em seu trabalho. Para isso, três ações são necessárias:

Dados em si são pouco úteis para um tomador de decisão, que muitas vezes precisa tomá-la em tempo hábil. A primeira característica de uma informação realmente acessível é seu processamento, ou seja, sua transformação em algo útil, como por exemplo os indicadores. Além disso, para tomar uma boa decisão, uma pessoa muitas vezes depende de informações que não estão restritas à sua área. Por isso, é relevante que a informação esteja disponível para diversas áreas diferentes, com o mínimo de restrições de acesso. E ainda, a informação deve estar sempre disponível, sendo desnecessário ser solicitada. O tempo perdido com os “porteiros de informação”, ou seja, pessoas que passam informações apenas quando requisitadas é tempo desperdiçado na tomada de decisão e promove apenas a concentração de poder na organização.

Há algumas décadas, produzir rápido e entregar rápido era considerado diferencial competitivo. Hoje em dia, é o mínimo esperado. Portanto, para o gestor, reagir rápido torna-se uma nova fronteira de diferencial competitivo e aumentar a sagacidade institucional, uma das prioridades dos líderes para preparar suas instituições para o futuro.

A importância da Atenção Primária nos Sistemas de Saúde

A busca para conter os custos da saúde e ao mesmo tempo melhorar a qualidade do atendimento normalmente concentra-se na prestação de serviços, como a redução de procedimentos médicos desnecessários ou danosos. Contudo, mudanças no financiamento da assistência médica estão forçando alguns sistemas de saúde a adotar uma abordagem mais holística, integral, e focar em fatores sociais que afetam diretamente a saúde dos pacientes.

Os médicos estão preparados para cuidar de nossa saúde quando estamos doentes, mas não para nos manter saudáveis. A maioria dos sistemas de assistência à saúde são lentos quando é preciso ir além de medicamentos e procedimentos. Somente alguns pioneiros começaram a atender às necessidades sociais de pacientes com casos complexos para melhorar sua saúde e reduzir custos. Todo esforço e energia gastos sobre as necessidades sociais dos pacientes tendem a reduzir o número de entradas no pronto-socorro, o que diminui os custos da assistência e aumenta a segurança do paciente.

Nos países em desenvolvimento, as pessoas vivem cada vez por mais tempo, de maneira mais saudável e apresentam mortalidade infantil menor. Entretanto, ainda há muito mais a ser feito. De forma semelhante aos países desenvolvidos, o mau estado dos cuidados primários terá grande relevância ainda mais com a ocorrência das transições demográfica e epidemiológica, passando a predominância de doenças crônicas em detrimento das condições infecciosas. Em 2020, as doenças não transmissíveis representarão cerca de 70% das mortes em países em desenvolvimento. Mas a maioria das pessoas com hipertensão arterial, diabetes ou depressão não recebem tratamento efetivo - e nem sequer sabem que eles têm um problema por falta de acesso ao serviço de Atenção Primária.

Os cuidados de saúde primários não são chamativos, mas funcionam. A Atenção Primária é o sistema nervoso central do sistemas de saúde de um país - monitorando a saúde geral das comunidades, tratando doenças crônicas e fornecendo alívio no dia-a-dia, garantido o acesso também às demandas espontâneas dos usuários.

Neste contexto, o envelhecimento da população e as novas tecnologias levam os decisores a repensar seus serviços de saúde. Muitos gestores perceberam tardiamente que, para condições crônicas, existem alternativas melhores e mais baratas que os pronto atendimentos e os hospitais. A Atenção Primária cumpre muito bem o papel de analisar a necessidade de saúde da população, identificar suas demandas e ordenar a assistência à saúde ao longo da rede de serviços.

Como priorizar questões na Gestão em Saúde?

O Gestor de Saúde usualmente se vê diante de diversos problemas de diferentes naturezas e definir prioridades frente as diversas alternativas de ação se torna um desafio. A Matriz GUT mostra-se como uma ferramenta poderosa para auxílio ao gestor nestas situações, sobretudo com escassez de tempo e recursos. Esta matriz responde racionalmente às questões: O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos começar?

Para responder a tais questões a ferramenta GUT leva em consideração a: Gravidade, Urgência e Tendência do fenômeno em questão a ser abordado. Usar a ferramenta GUT obriga considerar cada problema sob o tríplice foco destas dimensões. Esta ferramenta foi desenvolvida por Kepner e Tregoe, especialistas na resolução de questões organizacionais, e tinha como finalidade orientar decisões mais complexas, ou seja, decisões que envolvem muitas questões. A mistura de problemas por si só gera confusão, e acaba dificultando a visão do gestor na identificação dos problemas prioritários e na sua relevância. A Matriz GUT atua justamente nesse aspecto, selecionando e escalonando os problemas, e levando em conta os principais impactos positivos e negativos que a correção dos mesmos pode trazer.

Por GRAVIDADE devemos considerar a intensidade, profundidade dos danos que o problema pode causar se não se atuar sobre ele. Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou qualitativamente, mas sempre serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5:

♦ 1- dano mínimo

♦ 2 – dano leve

♦ 3 – dano regular

♦ 4 – grande dano

♦ 5 – dano gravíssimo

Por URGÊNCIA devemos considerar o tempo para a eclosão dos danos ou resultados indesejáveis se não se atuar sobre o problema. Deve-se avaliar também o tempo necessário ou disponível para corrigir os problemas levantados. O período de tempo também é considerado numa escala de 1 a 5:

♦ 1 – longuíssimo prazo (dois ou mais meses)

♦ 2 – longo prazo (um mês)

♦ 3 – prazo médio (uma quinzena)

♦ 4 – curto prazo (uma semana)

♦ 5 – imediatamente (está ocorrendo)

Por TENDÊNCIA devemos considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação, considerando seu comportamento evolutivo. A tendência também é definida numa escala de 1 a 5:

♦ 1 – desaparece

♦ 2 – reduz-se ligeiramente

♦ 3 – permanece

♦ 4 – aumenta

♦ 5 – piora muito

A Matriz GUT aplica-se sempre que precisamos priorizar ações dentro de um leque de alternativas. O objetivo desta ferramenta é ordenar a importância das ações pela sua GRAVIDADE, pela sua URGÊNCIA e pela sua TENDÊNCIA de forma racional, permitindo escolher a tomada de ação mais assertiva. Ela deve ser usada, preferencialmente, para estabelecer prioridades de agenda. Se não houver uma priorização adequada das atividades, as mesmas serão orientadas geralmente apenas pela URGÊNCIA delas e isso pode constituir uma grave falha de planejamento. Com isso, esta ferramenta possibilita que seu usuário forme uma visão ampla do que precisa realizar e oriente a sua ação.

O primeiro passo é listar todos os problemas e aspectos relacionados às atividades que se deseja analisar. É importante detalhar corretamente os pontos analisados, contemplando todos os seus aspectos e sendo bem específico, a fim de evitar interpretações confusas e inadequadas.

Na etapa seguinte, é dado uma pontuação para cada um dos problemas identificados. As notas são aplicadas de acordo com os critérios de cada uma das três dimensões. Ao final da pontuação, é identificado o número que mostrará o grau de prioridade dos problemas. Para isso, deve-se multiplicar os quocientes Gravidade x Urgência x Tendência (G x U x T), sendo o problema que obtiver o maior resultado, a principal prioridade a ser corrigida.

Após identificar, listar e, através da multiplicação dos fatores, atribuir as notas de cada um dos principais problemas identificados, é necessário traçar o plano de ação em relação aos mesmos. Leva-se em consideração cada um dos aspectos da matriz e a classificação final dos problemas ordenados decrescentemente segundo a pontuação total encontrada.

Além dos atributos já mencionados, a Matriz GUT é uma ferramenta de extrema simplicidade, fácil de ser montada e aplicada, podendo ser utilizada para diversas finalidades, como também, em conjunto com outras ferramentas da qualidade já conhecidas como o Diagrama de Pareto, o Diagrama de Ishikawa e o Ciclo PSCA, por sua capacidade de estabelecer prioridades, orientando a ação e possibilitando uma visão ampla do que precisa ser realizado. Desta forma, ela contribui para a sua tomada de decisão estratégica, facilitando a alocação de recursos nos problemas mais importantes e que podem ocasionar maiores danos na instituição.

Portanto, a Matriz GUT é uma ferramenta excepcional para todo e qualquer gestor, pois possibilita uma avaliação quantitativa e qualitativa, fornecendo números consistentes e com um específico grau de prioridade. Com ela, torna-se possível priorizar ações corretivas e preventivas que reduzem, ou extinguem os diversos problemas identificados. Podemos dizer, que nos dias atuais, a Matriz GUT é uma das mais famosas ferramentas para a tomada de decisão e resolução de problemas, uma vez que você pode utilizar esta ferramenta para inúmeras situações, sempre com a certeza de que o resultado final será além do satisfatório.

ANÁLISE DOS CUSTOS INDIRETOS DE UMA UNIDADE DE PRONTO ATENDIMENTO PORTE III DE UM MUNICÍPIO DO SUL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Trabalho apresentado no SULFLUE – I Simpósio de Urgência e Emergência do Sul Fluminense, realizado em 7 e 8 de dezembro de 2017, em Volta Redonda-RJ:

ANÁLISE DOS CUSTOS INDIRETOS DE UMA UNIDADE DE PRONTO ATENDIMENTO PORTE III DE UM MUNICÍPIO DO SUL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Autores: André Luiz da Silva Farias; Vitor Santos Gonçalves; Karine Costa Dividório Farias; Leandro Sérgio Nóbrega; Eduardo Casotti Louzada

Resumo:

Administrar estrategicamente os custos em saúde tem uma aplicabilidade fundamental como ferramenta gerencial na condução dos serviços públicos, especialmente no atual cenário de crise política e econômica do país. O gestor público deve estar focado, cada vez mais, no processo de tomada de decisão, de forma racional e pragmática, a fim de saber o quanto, quando e onde será investido. 

O objetivo deste estudo foi analisar os custos indiretos e a proporção destes em relação aos aportes mensais de recursos de financiamento federal de uma Unidade de Pronto Atendimento (UPA) porte III de um município do sul do Estado do Rio de Janeiro.

Trata-se de uma pesquisa quantitativa, exploratória, documental e descritiva, em que foram realizados o levantamento e a análise dos principais custos indiretos - serviço terceirizado de limpeza, serviço terceirizado de alimentação de pacientes e funcionários, energia elétrica, telefonia e manutenção de condicionadores de ar - ocorridos no ano de 2015 na referida unidade de saúde. Os dados foram levantados sistematicamente, tabulados em planilhas, verificados e confrontados com o valor mensal de financiamento destinado pelo Ministério da Saúde (MS) como incentivo de custeio da referida unidade.

Os repasses mensais do MS foram fixos e constantes no valor de R$ 250 mil por mês. Com serviço de limpeza foram gastos mensalmente em média R$ 80.850,59 ± R$ 4.462,20; com serviço de alimentação R$ 60.041,60 ± R$ 34.017,26; com energia elétrica R$ 29.623,86 ± R$ 4.287,16; com telefonia R$ 641,62 ± R$ 243,77, com manutenção dos condicionadores de ar R$ 6.359,01 ± R$ 0,00. O total mensal destas despesas quando comparado com o valor mensal de repasse do MS representou, em média ao longo do ano, 71% do valor do recurso federal. Sendo que no mês de outubro esta proporção atingiu 97%.

Observou-se, então, que os custos indiretos consumiram grande proporção dos recursos federais, obrigando a administração municipal a desembolsar um grande de volume de recursos ordinários para cobrir os custos diretos da unidade. A literatura aponta que os custos diretos - recursos humanos, medicamentos e materiais, são usualmente maiores que os custos indiretos.

Portanto, sem considerar as questões relativas ao (sub)financiamento federal, os desperdícios relacionados aos custos indiretos devem ser identificados e logo minimizados ou cortados, na busca de melhor ajuste das contas, sobretudo diante da crise financeira atual, sem afetar a atenção à saúde da população.

Referências Bibliográficas:

1. Brasil, Ministério da Saúde. Introdução à Gestão de Custos em Saúde. Brasília: Editora do Ministério da Saúde; 2013.

2. Brasil, Ministério da Saúde. Diretrizes metodológicas?: Diretriz de Avaliação Econômica. Vol 1. 2a ed. Brasília: Ministério da Saúde; 2014.

3. Oliveira FA de, Progianti JM, Peregrino AA de F. Direct costs of delivery with related obstetrical nursing practice in Birth Center. Esc Anna Nery - Rev Enferm. 2014;18(3):421–427.

4. Marinho MG da S, Cesse EAP, Bezerra AFB, Sousa IMC de, Fontbonne A, Carvalho EF de. Analysis of health care costs of patients with diabetes mellitus and hypertension in a public health reference unit in Recife - Brazil. Arq Bras Endocrinol Metabol. 2011;55(6):406–411.