Remuneração na Gestão de Saúde

José Luiz Bichuetti e Yussif Ali Mere Jr. - Havard Business Brasil - Agosto 2016

As características do Brasil e dos EUA diferem na infraestrutura da saúde e na cultura empresarial, dificultando a aplicação aqui das soluções de lá

Modelos como Capitation, Bundled Services e DRG têm sido desenhados e aplicados, ainda de maneira exploratória, para mercados mais evoluídos, cujo sistema de saúde difere do brasileiro. No Brasil o sistema privado de saúde remunera prestadores de serviços pela quantidade de procedimentos e não pela qualidade. Primeiro porque o foco está na doença e não na prevenção de suas causas. Segundo, porque a preocupação predominante está na forma de remunerar, na redução imediata de custos e não no resultado final do serviço assistencial prestado.

As negociações de preços de procedimentos assistenciais entre prestador e o plano de serviços de saúde é um dos principais entraves no avanço da relação entre eles no Brasil. Atrelar qualidade a custo não é fácil de equacionar em qualquer segmento empresarial, mais complexo ainda na saúde.

Esta edição traz artigos de mestres do tema, Porter/Kaplan e James/Poulsen, defendendo seus enfoques para remuneração dos serviços de saúde. Analisamos a aplicabilidade desses modelos juntamente com o Fee for service (FFS), o modelo mais utilizado aqui, e o DRG, emergente.

Capitation (per capita)

Prestadores recebem um valor fixo por mês, por pessoa coberta, o qual remunera todos os serviços de saúde ao longo de um período. O valor pode ser ajustado conforme necessidades específicas.

Depende de informações relacionadas aos riscos populacionais geograficamente distribuídos, requer sólida e complexa base estatística das enfermidades, região por região, faixa etária, raça, sexo e outros segmentos. Ao ser estabelecido um valor por associado e definido um hospital para o atendimento, poderá haver variações nos procedimentos, o que exige revisões dos valores acordados. Prestadores podem também receber um bônus, ou sofrer uma penalidade, dependendo da evolução dos resultados — mas tanto um quanto outro são calculados sobre a base populacional. Se medir qualidade já é complexo, mais ainda sobre uma base populacional com limitados dados estatísticos e sobre a qual o prestador não tem controle.

Os pacientes não estão preocupados com resultados populacionais, e sim com suas próprias necessidades, e a liberdade de escolher o prestador dos serviços de saúde. É fato que esse tipo de escolha começa a sofrer certas restrições: as fontes pagadoras passaram a limitar certos serviços a determinados prestadores, ou a facilitar aprovações de procedimentos para hospitais que lhes são mais convenientes. Mas, ainda assim, o paciente tem certo grau de liberdade.

Já tivemos no Brasil tentativas de aplicação do Capitation, porém sem resultados práticos, pois as estatísticas existentes não respaldam o modelo e não há a preparação adequada, seja de prestadores, seja de pagadores dos serviços. Esse modelo seria mais aplicável à rede pública, e um conceito semelhante tem sido utilizado para pagamento a hospitais privados que atendem pelo SUS, ainda assim com falhas, concentrando a avaliação de desempenho somente em índices quantitativos.

Bundled services

O prestador recebe um valor acordado com a fonte pagadora pelos serviços prestados ao paciente ao longo de todo o tratamento de uma condição específica (por exemplo, insuficiência cardíaca, diabetes).

É uma das modalidades do P4P — Pay for Performance, que permite usar incentivos com base em desempenho, não apenas financeiro.

Os prestadores têm, portanto, responsabilidade pelo ciclo completo do tratamento de determinada condição. O modelo leva em conta a melhoria do desempenho dos tratamentos, tanto em economias como em qualidade, e isso requer uma base de dados sobre o histórico do paciente e da população. Aqui também o risco recai sobre o prestador, e não é compartilhado pela fonte pagadora.

O modelo defendido por Porter/Kaplan poderia ser mais aplicável. É, porém, complexo para implementação e demandaria grande esforço, boa vontade e colaboração entre as partes envolvidas, num mercado onde os stakeholders se fecham cada um dentro de sua muralha. Em palestra proferida no Brasil, Porter disse que esse método exigiria um volume maciço de informações sobre a evolução populacional e suas doenças para viabilizar análises evolutivas dos resultados, em qualidade e economia; essa base de dados dependeria de contínua troca de informações entre prestadores de serviços.

O prestador de serviços precisaria estar bem estruturado porque a sua rentabilidade e a fidelidade do pagador dependem de seu desempenho, no qual redução de custos operacionais e colaboração interna são fundamentais. Esse sistema requer especialização do hospital, como nos exemplos citados por Porter/Kaplan. No Brasil, a predominância é de hospitais gerais; há poucos especializados e alguns já se abrem para outras especialidades. Em hospitais de corpo clínico aberto esbarra-se em interesses particulares dos médicos, categoria profissional que, pelas próprias características da formação, é pouco propensa a “trabalhos em equipe”, mas da qual depende fundamentalmente a notoriedade de todo hospital.

Diagnosis Related Groups (DRG)

Neste modelo se remunera mediante um único pagamento para um conjunto de serviços prestados, conforme o diagnóstico.

Tem como base a CID (Classificação Internacional de Doenças), que padroniza a codificação de doenças e outros problemas relacionados à saúde. Ela fornece códigos relativos à classificação de enfermidades e de sinais, sintomas, aspectos anormais, queixas, circunstâncias sociais e causas externas de ferimentos ou doenças.

Este modelo desconsidera o ciclo completo de atenção para o tratamento da doença, e os pagamentos são feitos separadamente, a cada especialista, o que pode descoordenar o serviço. Tem a vantagem de homogeneizar as categorias de doenças, e está sendo usado no Brasil para a definição de pacotes de serviços dentro do modelo Fee for service. Exige flexibilidade para ajuste de preços ao longo do processo.

Tanto no Bundled Services quanto no DRG há barreiras para precificação, pois há variações nas comorbidades, o que se reflete em variações nos diagnósticos. Procedimentos mais simples e previsíveis (apendicite, parto e outros) poderiam ser precificados sem risco de grandes variações nos procedimentos. Outros, mais complexos ou de natureza clínica, teriam maior dificuldade, pois sua variabilidade é maior. Num país de grande extensão geográfica e de desigualdades socioculturais regionais, a precificação teria de ser regionalizada, pois as incidências de doenças variam entre as regiões. No interior falta mão de obra médica; há localidades nas quais há um ou dois especialistas por tipo de enfermidade, ou nenhum. Como incentivar os médicos e medir desempenho quando eles e seus hospitais são únicos no local?

Fee for Service (FFS)

Modelo utilizado há décadas no Brasil. O prestador é remunerado por procedimento. As partes estabelecem previamente uma tabela de preços por procedimento ou conjunto deles. Os valores praticados para os mesmos tipos de procedimento variam amplamente entre diferentes prestadores e pagadores. O desempenho não é levado em conta, os custos reais raramente o são e os valores ficam condicionados aos poderes de barganha. Remunera-se a quantidade, não a qualidade; reinternações decorrentes de evoluções clínicas ou erros médicos são novamente remuneradas.

Este modelo tem estimulado a aplicação de glosas pelos pagadores, baseadas em recursos técnicos ou administrativos, ou aplicadas simplesmente de forma linear; elas se transformaram num dos principais instrumentos de pressão por parte das fontes pagadoras. Há, entretanto, operadoras que tentam evoluir para um modelo de diária compacta, que reduziria o custo administrativo de pré-análise de contas hospitalares, auditorias médicas e glosas. (Glosa é o não pagamento de valores referentes a atendimentos, medicamentos, materiais ou taxas cobradas pelos prestadores por falta de documentação adequada ou incorreção dos valores cobrados, entre outros fatores.)

O que emperra a adoção de um modelo adequado a prestadores e pagadores?

A obtenção de consenso sobre um modelo de pagamento adequado ao Brasil esbarra em alguns obstáculos:

• Prestadores são pulverizados pelo país, e mesmo nos grandes centros são poucos os grandes complexos de serviços de saúde. Não há união entre os prestadores que possibilite um trabalho conjunto destinado a obter um modelo benéfico a todos. Impera o individualismo.

• Fontes pagadoras parecem não estar dispostas a assumir riscos de mudança de modelo. Com maior poder de barganha do que as centenas de prestadores independentes, elas se acomodam com o status quo do FFS, pressionando por preços baixos. A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) incentivou a formação, em 2013, de grupos de trabalho entre hospitais e fontes pagadoras para debater possíveis soluções; o empenho foi descontinuado pela ausência de participantes. Dito dessa forma, parece que a “culpa” recai somente sobre os pagadores; vale, porém, destacar que eles também sofrem pressões decorrentes de aumentos de sinistralidades, impactando seus resultados, transformando-se em um dos principais influenciadores de seu modo de operação

e negociação.

• Muitos médicos trabalham em diferentes hospitais e não são fiéis a eles. Atendem a vários pacientes por hora para compensar a baixa remuneração e solicitam exames em excesso, seja por não dedicar tempo a uma análise clínica aprofundada do paciente, seja por falta de segurança. A forma como são contratados desestimula-os a desenvolver dedicação à instituição; eles são executores, e não gestores de saúde preocupados com todo o ciclo de tratamento dispensado aos pacientes.

• Esses modelos exigem regras claras para seu adequado funcionamento e padronização de processos e insumos para uma segura formulação de preços. Deixam, também, um risco para o prestador quando este assume as responsabilidades pelo financiamento e pela qualidade do serviço prestado, além de exigirem envolvimento médico para que o desfecho clínico seja o melhor possível.

• Ações como a implantação de uma plataforma disponibilizada pela fonte pagadora que possibilite ao médico acompanhar a trajetória do paciente na rede credenciada poderia reduzir o número de solicitações de exames e/ou de repetições de tratamentos sem bons resultados, sobretudo aos doentes crônicos. O sistema TISS — Troca de Informações na Saúde Suplementar —, implantado por iniciativa da ANS, está formando uma base de dados, porém seu uso ainda é restrito. Como diz Kaplan, “o que não é medido, não é gerenciado”.

Soluções podem existir, mas demandam um esforço conjunto entre os atores. Alterar simplesmente o modelo de remuneração sem a conscientização de que é necessário haver mudanças de atitude e de cultura assistencial e empresarial é buscar solução de curto prazo que arrastaria para o futuro as mesmas mazelas do sistema atual.

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José Luiz Bichuetti foi CEO de empresas de diferentes setores, como complexos hospitalares e uma operadora de planos de saúde. Cursou o OPM-Owners/Presidents Management Program, da Harvard Business School. Autor do livro Gestão de pessoas não é com o RH.

Yussif Ali Mere Jr. é presidente da Federação dos Hospitais, Clínicas e Laboratórios do Estado de São Paulo (FEHOESP) e vice-presidente da Confederação Nacional de Saúde (CNS). Diretor executivo do Grupo Lund de Nefrologia.

Design Thinking na Gestão Hospitalar

Dirk Deichmann e Roel van der Heijde - Havard Business Brasil - Agosto 2017

Corredores longos e sombrios, salas de espera impessoais, cheiro de desinfetante: assim tendem a ser os hospitais — locais anônimos e deprimentes. Mesmo estando lá apenas para uma visita, você provavelmente se perguntará: “Como meu amigo vai se recuperar num lugar tão horrível? Será que vou pegar uma infecção?”.

Mas a transformação do Rotterdam Eye Hospital mostra que não precisa ser assim. Nos últimos dez anos, seus gestores transformaram uma instituição sombria e com cara de oficina humana em um lugar alegre e reconfortante. Ao incorporarem o design thinking e os princípios de design em seu processo de planejamento, os executivos do hospital, apoiados por designers externos, transformaram-no em um showcase que conquistou vários prêmios de segurança, qualidade e design, incluindo uma indicação para o prestigioso Prêmio Holandês de Design. E o mais importante é que o número de pacientes dessa organização sem fins lucrativos aumentou 47%.

Tudo começou com o foco no paciente. O primeiro passo em qualquer processo de design thinking é entender a experiência do usuário final. Nesse caso, uma equipe formada pelo CEO, pelo CFO e pelos gestores, médicos e funcionários do Rotterdam Eye Hospital procurou saber como os pacientes se sentiam quando davam entrada e o que poderia ser feito para melhorar sua experiência. Eles temiam ficar cegos, como perceberam os membros do conselho. Então o principal objetivo da instituição passou a ser reduzir esse temor.

Para isso, a equipe procurou, dentro e fora da área de atenção à saúde, ideias sobre como melhorar os serviços do hospital. Por exemplo, aprendeu agendamento com as práticas just in time (produção por demanda) da cadeia de supermercados de luxo Albert Heijn, da Holanda, e da KLM, principal companhia aérea do país. E adquiriu conhecimentos importantes sobre excelência operacional com duas associações de hospitais oftalmológicos formadas pelo próprio Rotterdam Eye Hospital: a Associação Mundial de Hospitais de Olhos e a Associação Europeia de Hospitais de Olhos.

Depois, equipes de atenção à saúde do hospital começaram a projetar experimentos com base nos conceitos mais promissores por seus “caçadores” de inovação. Esses experimentos foram fundamentais para o sucesso do programa: como é impossível saber antecipadamente o impacto real de uma ideia, os proponentes da metodologia insistem que fazer experiências em pequena escala é crucial para aprimorar os conceitos e ganhar o apoio dos gestores seniores.

Esses pequenos experimentos foram relativamente informais. Eles não foram executados como um ensaio clínico, com um cálculo formal em sua conclusão. Em vez disso, a transição para a adoção formal tendia a ser gradual. Se uma ideia funcionasse, mais cedo ou mais tarde outros grupos perguntavam se podiam tentar também, e as melhores ideias se espalharam organicamente.

Um motivo pelo qual o Rotterdam podia ser tão flexível era que as ideias eventualmente adotadas eram razoavelmente baratas na maioria. Desde o início, os planejadores controlaram os custos com rédeas curtas, em parte porque o estabelecimento funcionava sem consultores externos ou designers careiros. Quando os designers eram necessários, os planejadores geralmente encontravam profissionais promissores e ambiciosos que viam o trabalho no hospital como forma de ganhar experiência e exposição.

O hospital infantil deu um bom exemplo de uma pequena mas poderosa mudança para melhorar sua estrutura de informação e comunicação. A instituição envia para a criança prestes a ser internada uma bonita camiseta com estampa de um animal. Esse animal é usado em um boton pelo oftalmologista de plantão durante a consulta, o que cria conexão imediata com a criança.

Um exemplo de mudança mais complexa nas operações do hospital é o recém-criado programa de cultura e treinamento chamado “Eye Care Air”. Inspirado nos programas de segurança e treinamento das companhias aéreas, ele treina todos os atendentes em redução do medo, trabalho em equipe e segurança. Alguns dos tópicos abordados são: quando e quão abertamente devo falar com pacientes, médicos e colegas? E sem provocar pânico?

Ideias inteligentes para arquitetura e interiores também contribuíram para reduzir o medo dos pacientes. Na pediatria, por exemplo, foi feita uma reforma para torná-la menos assustadora e mais divertida, com recursos novos e imaginativos, como muretas em frente aos balcões de atendimento para a criança se comunicar olho no olho com a equipe do hospital.

Nem todas as ideias davam certo. Buscar o paciente em casa de táxi, por exemplo, não reduzia em nada seus medos. Quando um projeto piloto não funcionava, os planejadores do hospital o analisavam e tentavam entender o motivo. No caso do serviço de táxi, os temores não diminuíam porque o veículo passava pelos mesmos engarrafamentos que o paciente enfrentaria se fosse com o carro próprio.

Outras ideias, como o EyePad, um aplicativo de iPad para rastrear o progresso do paciente ao longo de determinado procedimento, enfrentaram mais resistência da equipe do que dos próprios pacientes. Nesse caso, os planejadores precisaram convencer os funcionários de que uma lista de verificação eletrônica tinha por objetivo reduzir a ansiedade do paciente e melhorar a qualidade do serviço, e não procurar culpados.

Fazer do Rotterdam Eye Hospital um ambiente agradável teve uma série de efeitos positivos. Os pacientes se curam mais rápido, e agora sua experiência é mais positiva. Hoje, em 95% de todos os procedimentos realizados, não há a necessidade de o paciente passar a noite no hospital. A instituição obteve nota 8,6 em pesquisas de satisfação do cliente. Os funcionários estão mais felizes. Um membro da equipe disse: “Porque o Rotterdam Eye Hospital é tão pequeno, as filas são pequenas, e eu posso me dedicar a fundo à minha profissão. Há espaço para novas ideias”.

Graças a seu design thinking, o hospital criou fama de inovador. Hoje ele é comentado mesmo por gente de fora da área de saúde, em grande parte devido à sua abordagem criativa — até a coleção de arte do hospital foi incluída na Annual Museum Night do museu de Roterdã.

Ao longo do tempo, como muitas dessas experiências tiveram sucesso, o ceticismo interno sobre o valor do projeto diminuiu. Os funcionários perceberam que o melhor design teve efeitos positivos não só nos pacientes, mas também neles mesmos.

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Dirk Deichmann é professor assistente na Rotterdam School of Management da Erasmus University. Roel van der Heijde é consultor sênior e médico orientador no Rotterdam Eye Hospital.

Gestão da Mudança na Saúde: Como envolver os colaboradores assistenciais?

Jeffrey Brickman - Havard Business Brasil - Agosto 2017

Todos sabem que transformação organizacional é difícil. Há 20 anos, John Kotter identificou uma taxa de fracasso de 70%, e desde então esse número não baixou. Grandes mudanças também levam muito tempo para serem implementadas — cinco a sete anos, em média —, e as melhorias raramente são duradouras.

Na área da saúde, a mudança é ainda mais difícil que na maioria das empresas. O staff — administrativo e clínico — geralmente vê seu trabalho como vocação, historicamente não confia na gestão sênior e resiste às agendas estratégicas. Embora uma necessidade desesperada de mudança e melhoria do desempenho organizacional possa ser óbvia para a equipe da diretoria, o staff pode ver essa premissa como fundamentalmente falha. Eles já passaram por momentos turbulentos antes, e o status quo sempre se impõe.

Em 2011, quando ingressei na Centura Health, no Colorado, como presidente de seu maior grupo operacional, o Operating Group Mountains and North Denver, e CEO do Saint Anthony Hospital — o carro-chefe de sua organização de saúde —, notei uma clara necessidade de mudança. A organização tinha forte tradição na comunidade e mais de 4.500 funcionários talentosos. No entanto, não estava sendo bem-sucedida por uma série de problemas financeiros e operacionais, e nos faltava uma clara via estratégica para construir um sistema coordenado para entregar o tipo de tratamento que a assistência médica precisava desesperadamente. De imediato passei a dedicar toda a minha energia para formar uma equipe executiva extremamente forte. Juntos, desenvolvemos uma agenda de mudança e a colocamos em ação.

Em alguns anos tínhamos realizado uma transformação impressionante nas finanças, medidas de desempenho e participação de mercado. As coisas estavam melhorando em todas as frentes, exceto numa. Nossos funcionários não estavam preparados para a jornada.

Esta é a história de como invertemos a situação envolvendo nosso pessoal no processo de mudança organizacional de forma profunda e significativa. Ao fazer isso, chegamos a uma fórmula para acelerar os objetivos organizacionais e ao mesmo tempo administrar níveis ainda mais altos de desempenho e engajamento.

Sondando e ouvindo

Entre mais de 500 respostas, essa foi a que me causou mais impacto. Nós realizávamos pesquisas de pulso trimestralmente depois de cada reunião pública informal do Saint Anthony Hospital. As perguntas, desenvolvidas pela Press Ganey, empresa de pesquisa de saúde, estavam relacionadas com o comprometimento dos funcionários. Incluímos na pesquisa questões abertas para que as pessoas tivessem oportunidade de expressar suas preocupações relativas à liderança, operações, remuneração e pessoal. Às vezes, o feedback era difícil. Embora tivéssemos conseguido uma mudança organizacional significativa e uma melhoria de desempenho num setor e mercado muito complexos e desafiadores, ficou claro que nossos funcionários não se sentiam incluídos na jornada ou empolgados com nossas realizações. Era desconcertante o descompasso entre os sentimentos deles em relação à organização e o real desempenho dela.

Resolvi me envolver no hospital tradicional e comecei a sondar. Conversei com o staff clínico, com o administrativo e com o operacional. Percebi que as pessoas não se sentiam conectadas com nossa visão ou com as mudanças que nos empenhávamos em realizar. Nosso objetivo era tornar-nos o melhor provedor de assistência médica de nosso mercado, com excelentes práticas, qualidade de atendimento e satisfação, e sermos reconhecidos como líderes da saúde nas comunidades que atendíamos. A maior parte das preocupações de nossos funcionários era de ordem administrativa: condições de trabalho, apoio gerencial, níveis de pessoal e assim por diante, e eles acreditavam que a liderança estava dizendo bobagens, porque não tínhamos conseguido resolver suas preocupações de longo prazo.

Ouvindo e tomando notas, eu sabia que poderia resolver quase tudo e mesmo assim não corrigir o grande problema da falta de conexão e de engajamento. Eles não confiavam em nós e não estavam alinhados com nossa agenda. Anos de convívio com os administradores que diziam uma coisa e faziam outra tinham tornado as pessoas descrentes. Corações e mentes precisavam sofrer uma mudança radical.

Então fiz o que os CEOs geralmente fazem quando enfrentam um labirinto onde podem se perder — pedi ajuda e orientação a um executivo consultor e especialista em mudança organizacional, Phil Harkins, com quem já havia trabalhado antes em vários outros sistemas de saúde, incluindo a Centura. Ele entendeu perfeitamente nossa situação e propôs que tentássemos algo novo.

Liberamos o poder do objetivo nas equipes

Nós já havíamos colaborado para desenvolver a coesão da minha equipe de altos executivos, explicando o objetivo individual de cada executivo e conectando-o ao objetivo comum do grupo. Por exemplo, meu diretor de estratégias e um dos executivos de nosso hospital eram líderes apaixonados extremamente preocupados com a melhoria de nosso sistema, mas eles estavam sempre em lados opostos nas questões organizacionais e estratégicas decisivas. Ao fazê-los mergulhar mais fundo e expor suas motivações pessoais, ficou óbvio que eles, na verdade, compartilhavam a mesma visão geral. Isso permitiu que percebessem como cada um poderia contribuir para nossa agenda mais ampla e nos ajudou a definir mais claramente seus diferentes papéis e responsabilidades. Esse tipo de trabalho teve um efeito notável para manter a liderança unida, a comunicação interna mais aberta e franca e o empenho para inovar e executar.

Decidimos estender a abordagem para toda a organização

Mas como você consegue fazer isso em grande escala? Objetivo não é um enlatado ou um programa artificial de RH. Descobri-lo é extremamente pessoal e quase terapêutico. Não dá para fingir ou forçar. Graças às pesquisas de Phil e nossa experiência, sabíamos que o objetivo seria mais bem articulado dentro do ambiente fechado de uma equipe coesa. Quando empresários próximos enfrentam alto risco, problemas reais e desafios interpessoais, o trabalho de descobrir e compartilhar objetivos parece galvanizar seu senso de equipe de forma quase mágica. Decidimos implementar um processo similar em outras equipes e depois o estendemos para toda a organização.

Começamos identificando os “líderes apaixonados” da organização, pessoas relevantes que estão particularmente comprometidas com a assistência de saúde, resolução de problemas e umas com as outras. Então selecionamos 50 dessas pessoas e as dividimos em quatro equipes modelo.

Depois, colocamos essas equipes para trabalhar em áreas definidas de acordo com a necessidade organizacional, ou seja: Qualidade, Operações Clínicas, Operações Administrativas e Envolvimento do Associado.

Cada uma delas foi submetida ao mesmo programa de desenvolvimento de minha equipe de liderança sênior. Nós ajudamos os membros das equipes a identificar seus objetivos individuais e a conectá-los ao objetivo global da organização. Uma enfermeira da linha de frente, por exemplo, era particularmente dedicada à satisfação do paciente. Participar da equipe de Qualidade foi para ela uma forma de trazer sua perspectiva pessoal sobre as melhores abordagens de atendimento ao paciente para esse grupo, e isso permitiu que ela percebesse como seus esforços individuais poderiam contribuir diretamente para o nosso objetivo mais amplo.

Em seguida, incentivamos as equipes a identificar problemas organizacionais em suas áreas de interesse. A equipe de Operações Clínicas focou nos gargalos da “taxa de transferência” para melhorar a eficiência com que os pacientes eram transferidos pelo sistema desde a admissão até a saída. Essa eficiência é uma força motriz para os custos operacionais, além de um dos principais indicadores de qualidade e satisfação do paciente, uma vez que a saída rápida significa que melhores práticas clínicas estão sendo aplicadas, e as metas da qualidade atingidas. A equipe de Operações Clínicas era composta de nove pessoas que representavam todas as áreas do hospital que participavam da taxa de transferência, do pronto-socorro à enfermaria, farmácia e administração. Embora antes essas pessoas vissem seus papéis como silos isolados, agora trabalhavam em colaboração para resolver problemas de gargalos em todo o sistema.

Muitas vezes esse trabalho trouxe à tona algumas tensões, por isso foi fundamental facilitar e aconselhar as pessoas quanto a seus pontos de vista conflitantes. Membros da equipe que antes discordavam foram capazes de chegar a uma solução colaborativa porque tinham passado por um período de socialização, conhecendo uns aos outros, e entenderam que todos partilhavam das mesmas prioridades relacionadas a melhorar o atendimento do paciente. A receptividade que o processo de formação da equipe criou facilitou seu alinhamento.

Assim que uma equipe encontrava uma solução para qualquer problema que tivesse identificado, nós afastávamos alguns membros e os substituíamos por outros “líderes apaixonados” mais próximos da área. Este novo grupo tornava-se a equipe de implementação encarregada de executar a estratégia. Os membros que permaneciam na equipe original eram responsáveis por trazer novos membros para a equipe por meio do processo de formação de equipe. E os membros afastados da equipe eram transferidos para novas equipes, onde também ajudavam a liderar e desenvolver a coesão da equipe. Muitas pessoas relutavam em abandonar as equipes que tinham ajudado a construir. Elas criaram vínculos e não queriam se separar. Mas, ao dispersá-las em outras equipes, criamos um processo em cascata de líderes ensinando líderes por toda a organização, com um número cada vez maior de pessoas alinhadas em torno de um objetivo comum e focadas na resolução de desafios significativos.

Focar nos problemas significativos foi decisivo. Muitos exercícios de “formação de equipes” são teóricos, e os riscos pequenos. Nossa abordagem envolveu pessoas no desenvolvimento de soluções tangíveis que contribuiriam para nossa visão. Ela reforçou o alinhamento, ajudou a construir nossas competências e contribuiu para melhorar efetivamente o desempenho organizacional.

No final, era como se tivéssemos 50 novos líderes ajudando a gerir a organização.

Aumentamos a velocidade e medimos o progresso

Nem todos foram sensibilizados pelo trabalho imediatamente, mas o efeito de rede foi poderoso. Fiquei impressionado com o nível de comprometimento e entusiamo que se espalhou por toda a organização. Evoluímos mais rápido e fizemos progressos mais significativos porque atrelamos o poder do objetivo ao projeto de trabalho para melhorar o desempenho organizacional.

Fizemos questão de acompanhar e medir o progresso e o status regularmente. Medimos o desempenho e desenvolvimento de cada equipe em intervalos regulares, usando o instrumento de Avaliação de Eficácia de Equipe de Phil, sistema de 360 graus que acompanha, reforça e incentiva as regras e as melhores práticas da equipe. Medimos também métricas operacionais, como qualidade, segurança, satisfação do cliente e resultados financeiros, para avaliar nosso progresso em comparação com padrões nacionais de excelência. E continuamos a medir a temperatura da organização realizando pesquisas sobre o envolvimento dos funcionários.

Medidas realizadas em três áreas ajudaram a evitar que experiências ou perspectivas pessoais influíssem em nosso julgamento sobre a qualidade de nosso desempenho como organização. Organizamos fóruns para ouvir, acima de tudo, e promovemos reuniões informais para garantir que tivéssemos visibilidade e que estávamos cientes de todas as preocupações.

A boa compreensão que desenvolvemos nos permitiu empregar respostas muito claras e bem direcionadas para problemas e preocupações associadas às nossas prioridades estratégicas. Por exemplo, substituíamos nossa liderança quando ela não reforçava ou não se alinhava com nossa visão e com a nova abordagem. Também mudamos nossa abordagem de formação de staff e aumentamos a remuneração em determinadas áreas para melhorar o desempenho.

Uma nova forma de liderança

Para os altos executivos, o trabalho de liderança também era transformador. A abordagem que adotamos nos obrigou a ouvir e aprender como apoiar as pessoas, em vez de dar ordens ou conduzi-las. Nós colaboramos efetivamente com nosso pessoal para resolver os problemas da organização. Às vezes éramos coaches, às vezes tutores e às vezes facilitadores. Dessa forma, criamos um novo tipo de liderança, mais próximo do tipo de abordagem de chefia servidora que sempre admirei.

No entanto, ao romper nosso próprio silo administrativo, também nos tornamos muito visíveis e expostos a escrutínio. Sabíamos, havia muito tempo, que os funcionários estavam céticos e que todas as vezes que falhávamos poderíamos estar reforçando ideias antigas. Por isso, articulamos nosso comprometimento claramente — até colocando-o em memorandos — e os comparamos com resultados que as pessoas pudessem observar e acompanhar, vinculando assim o que dizíamos com o que fazíamos. Em nosso grupo de liderança definimos novos comportamentos que apoiariam a nova abordagem de liderança, e decidi assumir a responsabilidade de continuar a observar e aconselhar nossa equipe para que permanecesse nos trilhos.

Essa experiência me ajudou a entender por que, muitas vezes, as agendas tradicionais de mudança não conseguem realmente mover o ponteiro. Quando a mudança é imposta, a resistência ativa e passiva é garantia de que ela nunca será completamente bem-sucedida, porque os ressentimentos nunca são totalmente dissipados, e falta engajamento.

Há uma solução melhor. Mudamos de uma abordagem de cima para baixo para uma abordagem transformacional, envolvendo o maior número possível de pessoas, e o mais cedo possível. E conseguimos isso criando uma prática cultural na qual as equipes definiam seus propósitos e objetivos e os líderes ensinavam os outros a crescer e liderar.

Alguns CEOs podem achar que permitir uma agenda de mudança para várias equipes em toda a organização é um convite à confusão, desalinhamento e lento ritmo de mudança. Mas quando as pessoas estão alinhadas em torno de um objetivo compartilhado e envolvidas na solução de problemas reais dentro de um ambiente de equipes fortes, elas atingem metas globais e mudam de objetivos muito mais rápido e mais eficazmente. Como resultado, isso não só eleva a liderança e o engajamento a um patamar mais alto, mas a cultura organizacional também se fortalece e se torna mais dinâmica. A mudança sustentável é muito mais fácil quando essas condições estão presentes.

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Jeffrey Brickman é presidente e CEO da Central Maine Healthcare e ex-presidente do Operating Group Mountains and North Denver da Centura Health.

Gestão de pessoas: a exaustão do colaborador

A exaustão do empregado é um problema da empresa, não da pessoa

Eric Garton - HARVARD BUSINESS REVIEW - JUNHO 2017

A exaustão do funcionário é um fenômeno comum; contudo, é um daqueles que as empresas costumam tratar como um problema pessoal ou de gerenciamento de pessoas em vez de um desafio organizacional mais amplo. Isso é um erro.

Os problemas físicos e psicológicos dos funcionários que sofrem com estafa, que podem custar, de acordo com estimativas, de US$125 a 190 bilhões por ano em tratamentos de saúde nos Estados Unidos, são apenas os impactos mais óbvios. Devido à baixa produtividade dentro das empresas, à alta rotatividade e à perda das pessoas mais capacitadas, os prejuízos reais para as firmas podem ser muito maiores. Executivos precisam assumir o papel que desempenham na criação de ambientes de trabalho estressantes que levam à estafa — grande volume de trabalho, insegurança profissional e atividades rotineiras frustrantes que incluem reuniões em excesso e muito pouco tempo dedicado ao trabalho criativo. A partir do momento em que os executivos confrontam o problema no âmbito organizacional, podem usar medidas corporativas para enfrentá-los.

Em nosso livro, Time, Talent and Energy, notamos que quando os empregados não estão sendo produtivos como poderiam ser, a culpa, normalmente, é da empresa e não dos funcionários. O mesmo vale para a questão da exaustão. Ao analisarmos empresas com grandes índices de exaustão, observamos três culpados: a colaboração excessiva, o controle ineficaz de gerenciamento de tempo, e a tendência de sobrecarregar os mais capacitados com excesso de trabalho. Essas forças não apenas roubam de seus empregados o tempo para que possam se concentrar em atividades complexas ou desenvolverem ideias, mas também trituram o tempo de inatividade necessário para seu reestabelecimento. Vejamos a seguir como os líderes podem abordá-las.

Colaboração excessiva

A colaboração excessiva é um mal comum em empresas com muitos decisores e muitos nódulos de tomadas de decisões. Manifesta-se em incontáveis rodadas de reuniões e conferências telefônicas para assegurar que todos os acionistas sejam ouvidos e estejam alinhados. Muitas culturas corporativas requerem uma colaboração que vai muito além do que é necessário para realizar o trabalho. Juntos, esses fatores estruturais e culturais levam à compartimentação do calendário e até à fragmentação das horas durante o dia. Nossa pesquisa mostrou que, atualmente, executivos sênior recebem ao menos 200 emails por dia. Um supervisor mediano na linha de frente de uma companhia dedica cerca de oito horas por semana (um dia letivo inteiro) para enviar, ler e responder comunicações eletrônicas — muitas das quais não deveriam ter sido recebidas nem respondidas por esses gerentes.

A estafa também é provocada pelo ambiente de trabalho digital, que nunca desliga, com excesso de prioridades e a expectativa que funcionários possam usar seus dispositivos eletrônicos para fazer múltiplas tarefas e chegar ao fim do volume de trabalho. Realizar múltiplas tarefas acaba sendo exaustivo e contraproducente, à medida que alternamos entre diferentes atividades. Os prejuízos com essa alternância de situações são bem documentados: mudar para uma nova tarefa ainda no meio de outra aumenta em 25% o tempo gasto com cada uma delas. Um estudo realizado pela Microsoft revelou que as pessoas levam em média 15 minutos para voltar para um projeto importante depois de serem interrompidos por um email.

As empresas podem começar a abordar o problema da sobrecarga fazendo ajustes estruturais e de procedimentos. Uma simples atitude é olhar o número de nódulos na firma. Esses são as intersecções na matriz da empresa com as quais os decisores se deparam. A proliferação de nódulos é um sinal de uma complexidade corporativa desnecessária; e eles agem como obstáculos, reduzindo as atividades e roubando tempo e energia organizacional.

Além disso, as companhias podem, sistematicamente, examinar como as pessoas estão realizando seu trabalho. É possível, por exemplo, reavaliar todas as reuniões marcadas em seu calendário para determinar quais delas são realmente necessárias, com que frequência devem ocorrer, quanto tempo devem durar e quem precisa, de fato, participar. E pode-se, ainda, olhar como suas equipes são formadas; em vez de isolar seus principais funcionários distribuindo-os entre as equipes, as empresas podem frequentemente conseguir resultados melhores colocando os empregados mais enérgicos e de melhor desempenho juntos na mesma equipe, fazendo com que eles procurem resolver as atividades de maior prioridade.

Além das modificações estruturais dentro das empresas, líderes podem reduzir a estafa e aumentar a produtividade da companhia por meio de intervenções mais brandas. Por exemplo: adotando princípios mais ágeis os líderes são capazes de motivar e estimular as equipes, oferecendo aos membros dos grupos a possibilidade de reconhecer seus resultados. Com abordagens mais ágeis, as equipes se concentram em um número menor de atividades, mas nas mais importantes. Esse catálogo de atividades é usado para definir prioridades, e, sempre que novas atividades são acrescidas, a equipe redefine as prioridades dessa lista. Isso oferece um mecanismo para uma concentração ininterrupta nas prioridades principais e o aparo constante naquelas menos importantes. Os projetos passam a ser mais concentrados e a possuir um tempo fixo, permitindo que haja mais execução e menos desperdício de energia no processo.

Executivos podem também trabalhar na cultura corporativa e no coaching. Líderes são capazes de ajudar a estabelecer novas normas culturais a respeito do tempo, deixando mais claro que o tempo de todos é um recurso precioso.

Controle ineficaz de gerenciamento de tempo

Atualmente, na maior parte das grandes empresas, a exigência por colaboração ultrapassou, de maneira significativa, o desenvolvimento de ferramentas, o controle e as normas organizacionais para gerenciá-la. Funcionários são, com grande frequência, deixados sozinhos na tentativa de descobrir formas parar gerenciar seu tempo de maneira a reduzir o estresse e a estafa. Eles possuem uma capacidade limitada para combater uma cultura corporativa na qual o excesso de trabalho não é apenas o padrão, mas também é celebrado. E poucos empregados têm o poder — ou a ousadia — de cancelar reuniões desnecessárias.

Mas os líderes corporativos podem fazer alguma coisa. O primeiro passo é entender o problema. Embora os executivos gostem de mensurar os benefícios da colaboração, poucos se preocupam em medir os prejuízos. Contudo, existem ferramentas úteis para medir como o tempo dos funcionários está sendo gasto e como isso tem influência na estafa deles, bem como na produtividade da empresa. Ryan Fuller, cofundador de uma startup de análises de ambientes de trabalho adquirida pela Microsoft, observa que, com frequência, os executivos simplesmente não sabem quanto tempo os empregados gastam em atividades que contribuem com a produtividade da empresa, nem sabem quanto tempo é perdido ou gasto em atividades menos produtivas. O produto de sua empresa é, atualmente, comercializado como a Microsoft Workplace Analytics e oferece uma forma para se estimar como o tempo dos funcionários é gasto.

Valendo-se dos dados dessas ferramentas, você pode mapear os lugares da sua empresa onde muito tempo está sendo gasto em reuniões, emails, ou colaboração online. Munidos de tais informações, você tem a possibilidade de promover mudanças em grupos e atribuições específicos para reduzir o desperdício organizacional que mina a produtividade e conduz à estafa. Nossos dados sugerem que a maioria dos executivos tem a oportunidade de liberar ao menos 20% do tempo de seus funcionários ao implementar um maior controle à gestão do tempo. Além do mais, isso permite que os profissionais voltem a ter controle sobre suas agendas, algo igualmente importante. Descobrimos que uma das maiores fontes de energia organizacional é oferecer aos empregados um senso de autonomia. Vale a pena devolver às pessoas o controle sobre seus dias. Ademais, ajuda a evitar o microgerenciamento, outro fator que contribui para o estresse.

Sobrecarga dos mais capacitados

O volume de trabalho dos funcionários aumentou em muitas empresas nas quais o crescimento não foi acompanhado pela contratação de empregados. As firmas superestimam o quanto pode ser feito por meio de ferramentas de produtividade digital e raramente conferem se suas suposições estão corretas. O problema da sobrecarga é agravado pelas empresas porque as melhores pessoas são aquelas cujos conhecimentos são mais exigidos, o que faz com que elas passem a ser, muitas vezes, as maiores vítimas da sobrecarga colaborativa. Em uma das companhias que analisamos, o gerente mediano estava perdendo um dia por semana com e-mails e outras formas de comunicação eletrônica e dois dias por semana com reuniões. Os gerentes mais talentosos perderão ainda mais tempo com colaborações, pois o excesso de trabalho deles gera mais responsabilidade, lhes dando um volume de trabalho ainda maior.

As mesmas ferramentas de análises de ambientes de trabalho que podem medir quanto tempo um empregado desperdiça com atividades improdutivas, também podem mensurar o excesso de tempo exigido por parte dos melhores gerentes, permitindo que seus chefes redefinam o fluxo de trabalho ou tomem outras medidas para evitar a sobrecarga e a estafa.

Todos conhecem o prejuízo causado às pessoas pela estafa. Normas organizacionais não controladas criam insidiosamente as condições para a estafa — mas os líderes podem mudá-las, tornando o problema menos frequente. Devolver aos funcionários o tempo para que eles façam o trabalho que impulsiona o sucesso das empresas vai gerar enormes dividendos, aumentando a produtividade, o rendimento produtivo e reduzindo a estafa. Todo mundo sai ganhando.

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Eric Garton é sócio do escritório Bain & Company em Chicago e diretor da Global Organization. É coautor do livro Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power (HBR Press, março de 2017).

Dicas para os gestores lidarem com a falta de Inteligência Emocional

Trabalhar ao lado de alguém com baixo nível de inteligência emocional é uma prova de resistência. Mas a situação não é pior quando a pessoa em questão é sua chefe: a dificuldade existirá independentemente da relação hierárquica entre as partes.

Imagine lidar com um subordinado que vive atrasando suas entregas por ser excessivamente perfeccionista e inseguro, por exemplo. Graças à sua autoridade como chefe, você terá mais facilidade para conversar com ele e pedir para que melhore, certo?

Errado, diz Adriana Gattermayr, coach e consultora da Gattermayr Consulting. “Formalmente, você tem mais ‘licença’ para dar feedback a um subordinado, mas nada garante que ele vai escutar e mudar seu comportamento”, explica ela. A falta de inteligência emocional, justamente, poderá fazer com que a pessoa tenha dificuldades para aceitar críticas, mesmo quando elas partem do seu próprio líder — em tese, a pessoa mais autorizada para fazê-las.

A saia também é justa se a pessoa com baixa inteligência emocional é um colega de trabalho. Por que ele ouviria suas críticas e conselhos se vocês têm o mesmo nível hierárquico? De acordo com Gattermayr, o par é como um irmão: mesmo que exista amizade entre vocês, sempre haverá um certo clima de competitividade. Isso reduz a abertura para feedbacks.

“O colega vai pensar algo como ‘Quem é você para dizer como devo agir?’”, explica a consultora. “É uma resistência compreensível e difícil de vencer, porque teoricamente você não está mesmo em condições de exercer esse papel”.

A consequência de todas essas dificuldades é o silêncio — e a sofrida permanência do problema. Sem saída, você será obrigado a conviver com pessoas explosivas, inseguras, queixosas e resistentes a opiniões diferentes das suas. “É como trabalhar com uma criança, que só enxerga a si mesma, tem reações desproporcionais à frustração e fica magoada por qualquer motivo”, diz Rodrigo Fonseca, presidente da SBie (Sociedade Brasileira de Inteligência Emocional).

A boa notícia é que existem inúmeras estratégias para “manobrar” pessoas com dificuldades para lidar com suas próprias emoções. Confira a seguir 5 delas:

1. Adote o mantra “Não é comigo”

Da próxima vez que um colega ou subordinado tomar uma atitude intempestiva porque algo não aconteceu como ele desejava, tente pensar que você não é o verdadeiro motivo por trás daquele descontrole. “Mesmo que a pessoa esteja direcionando sua insatisfação para algo que você fez ou deixou de fazer, entenda que a frustração decorre apenas da sua própria incapacidade de se autorregular, ou seja, não tem nada a ver com você”, afirma Gattermayr.

A melhor atitude é não se abater: deixe o outro despejar sua insatisfação sem tomar carona na sua enxurrada emocional. Com a compreensão íntima de que você não é o responsável por todo aquele mal-estar, ficará mais fácil manejar a situação de forma mais equilibrada e produtiva.

2. Evite discutir o problema por muito tempo

Pessoas com baixo nível de inteligência emocional costumam perder muito tempo apontando culpados, lamentando-se pelo que deveria ter sido feito e planejando retaliações, afirma Gattermayr. Para ajudá-la a lidar com a questão de forma mais objetiva, o conselho é deixar o passado para trás — e trazer o foco para ações prospectivas.

“Procure atrair a atenção da pessoa para a solução e evite discutir o problema, mesmo que no intuito de se defender”, orienta a coach. “Para cessar um ataque emocional, a melhor saída é levar o foco para algo produtivo, isto é, para a solução”.

3. Dê feedbacks negativos em privado (e positivos em público)

Se você vai pedir uma mudança de comportamento para um subordinado com baixa inteligência emocional, nunca faça isso na frente do resto da equipe. É melhor chamá-lo para uma conversa particular numa sala fechada, ou você corre o risco de provocar sentimentos de mágoa e ressentimento.  Se for um elogio, por outro lado, a fala pode e deve ser pública, diz Fonseca.

No caso de um feedback negativo, é importante que haja discrição e confidencialidade — mas é preciso falar com clareza. Mesmo que a pessoa ainda não tenha ferramentas para entender profundamente o que você está dizendo e tente se defender, tenha paciência e diga tudo que for necessário.

Segundo Gattermayr, é importante evitar conversas quando você também está com raiva. Afinal, feedback não é retaliação nem “sessão de descarrego”; trata-se de um momento que exige serenidade para ouvir, ensinar e também aprender.

4. Tente conhecer a história de vida do outro

De acordo com Fonseca, você só saberá lidar com alguém com baixa inteligência emocional se souber, pelo menos em parte, o que está por trás daquela atitude. “Chame a pessoa para um café ou almoço, conte um pouco sobre a sua história, escute a dela com atenção”, orienta ele. “Vivências familiares complicadas, por exemplo, podem revelar muito sobre o comportamento atual daquela pessoa”.

Ao tomar consciência desses fatores, fica mais fácil compreender que o outro não faz aquilo por má vontade ou com o intuito de prejudicar o seu trabalho. Menos irritado, as suas reações às atitudes dele serão mais eficazes e temperadas.

Isso também ajuda a criar vínculos emocionais entre vocês. “Quando se demonstra afeto, que seja numa simples conversa ou num abraço, o outro abaixa suas ‘armas’ e se torna mais aberto ao que você diz”, diz o presidente da SBie.

5. Não aponte defeitos, faça perguntas

Quer dar um toque para um colega que atrapalha suas entregas por causa do seu jeito destemperado? Fuja de afirmações como “Você tem que ser menos assim” ou “Você não pode agir daquela forma”. Segundo Gattermayr, é melhor adotar uma postura parecida com a de um coach, isto é, sugerir mudanças por meio de perguntas abertas e amigáveis.

Você já experimentou agir de tal forma? Como foi? O que aconteceria se você fizesse menos daquilo? E se você pensasse daquela outra maneira? Perguntas como essas costumam provocar reflexões, e não defesas, e tiram o peso de acusação das suas palavras, garante a consultora.

Fonte: Revista Você S/A, Março de 2017

4 Armadilhas comuns que levam os gestores ao erro

A arte de decidir é essencialmente humana, comportamental e este ato é o cerne da atividade do gestor. Todas as decisões dos gestores influenciarão no desempenho da insituição.

Evitar ou adiar decisões pelo medo de possíveis resultados negativos é desastroso! No livro “Con la misma piedra”, cujo título faz referência ao ditado espanhol segundo o qual “o homem é o único animal que tropeça duas vezes na mesma pedra”, Ariño analisa os erros mais comuns da tomada de decisões no mundo das empresas. Confira a seguir 4 deles:

1. Ser prisioneiro das próprias ideias

Seja por orgulho, insegurança ou teimosia, muitos profissionais se tornam de tal forma comprometidos com uma posição que fazem qualquer coisa para resguardá-la de críticas — mesmo quando inconscientemente sabem que aquela ideia deveria ser revista.

“Muitos gestores se tornam prisioneiro das próprias opiniões, isto é, não consideram outras alternativas e deixam de analisar dados capazes de contrariar aquilo que pensam”, diz Ariño.

Quando isso ocorre, eles só procuram informações que possam confirmar a decisão que já tomaram de antemão em suas cabeças. Essa cegueira quase involuntária dá margem a erros grosseiros, e é preciso estar atento para resistir a ela.

2. Superestimar o consenso

Imagine que você está em uma sala de reunião e todos os presentes escolheram o projeto A. Qual é a probabilidade de que você votará no B? Para Ariño, baixíssima. “Muitas vezes as pessoas fazem uma determinada escolha apenas porque todo mundo parece estar de acordo com ela”, explica.

A sensação de unanimidade pode se sobrepor ao bom senso. “Por que Kennedy ordenou a invasão da Baía dos Porcos, em Cuba, que acabou resultando em um fracasso retumbante para os Estados Unidos? Porque a maioria dos assessores dele pensava que ‘se os demais estão de acordo, deve ser algo bom’”, afirma o professor da IESE Business School.

O consenso pode, aliás, ser ilusório: muitas vezes as pessoas só parecem estar de acordo justamente por não terem coragem de trazer uma voz dissonante. Para fazer escolhas melhores, recomenda Ariño, é melhor ouvir os seus próprios instintos e não atribuir tanta autoridade às supostas inclinações da maioria.

3. Ceder ao imediatismo

Outro erro clássico é prestar demasiada atenção às consequências próximas da decisão e negligenciar os efeitos a longo prazo. Demitir um funcionário pode representar uma boa economia por um mês, mas deixar de contar com ele não pode reduzir a produção, e portanto os lucros, daqui a um ano?

Agir com pressa atrapalha. Ansiosa por tomar uma decisão rapidamente — e assim se livrar do peso psicológico que ela representa — muita gente age como se as escolhas precisassem ser imediatas. Mas é comum que os julgamentos mais sensatos sejam preparados “a fogo lento”.

“Ao contrário do que parece, certos problemas não precisam ser resolvidos para já, podem esperar uma semana, um mês”, diz Ariño. “Respeitar esse tempo ajuda a pensar, deixar que as coisas descansem, coletar mais informações e elaborar melhor as suas ideias”.

4. Não transformar teoria em prática

A última etapa de qualquer decisão é implementá-la. Segundo Ariño, muitos gestores parecem se esquecer desse fato óbvio: consomem horas e horas em reuniões para definir seus próximos passos, mas não vão adiante. “O mundo das empresas está cheio de pessoas que discutem, discutem, mas não se mobilizam para fazer aquilo que ficou combinado”, afirma o professor.

Uma escolha que não é colocada em prática é mais perigosa do que parece. O cansaço produzido pelas reuniões e debates cria uma falsa sensação de alívio, como se o problema tivesse sido resolvido. Resultado: falta energia para executar o combinado.

Para não criar decisões inúteis, que jamais saem do papel, a saída é estabelecer prazos a curto, médio e longo prazo. Também é fundamental definir e acompanhar indicadores de desempenho para avaliar os efeitos de cada decisão.

Fonte: Revista Você S/A, Julho de 2017

Diagrama de Dispersão - Kit de Ferramentas Essenciais para a Melhoria da Qualidade - 10 / 10

Continuando a apresentação das 10 ferramentas essenciais para iniciar e gerenciar um projeto de melhoria contínua da qualidade, tendo como ponto de partida para reflexão a proposta do Institute for Healthcare Improvement, Ca​mbridge, Massachusetts, USA. Através da cultura de melhoria contínua da qualidade é possível organizar e implementar padrões de qualidade próprios da instituição, baseados nas melhores evidências disponíveis e que contemplem os vários padrões e requisitos das diversas instituições acreditadoras, minimizando o viés de se valorizar demasiadamente as ações a serem tomadas focadas apenas em determinado processo de Acreditação. (Leia mais em Cultura da Qualidade em Saúde)

Um diagrama de dispersão - também conhecido como "gráfico de dispersão" - é uma representação gráfica da relação entre duas variáveis. As equipes de melhoria da qualidade usam diagramas de dispersão para ajudá-los a identificar as relações de causa e efeito entre duas variáveis. Por exemplo, após o brainstorming de múltiplas causas e efeitos usando um diagrama de causa e efeito (Espinha de peixe - Ishikawa), sua equipe pode usar um diagrama de dispersão para determinar se uma causa e efeito particular estão relacionados. 

Um diagrama de dispersão ilustra uma variável no eixo X e a outra variável no eixo Y. Se as duas variáveis estiverem relacionadas, os pontos dos dados cairão ao longo de uma linha ou curva diagonal - ou seja, os valores da variável X serão associados aos valores da variável Y. Isso pode mostrar uma correlação positiva (quando os valores para ambas as variáveis aumentam ou diminuem proporcionalmente) ou uma correlação negativa (quando os valores aumentam para uma variável enquanto diminuem para a outra aleatoriamente). 

Nota: um diagrama de dispersão mostra uma correlação entre duas variáveis; ele não comprova causalidade.

COMO CONSTRUIR

1. Reúna os dados para suas duas variáveis. Na folha de coleta de dados, coloque cada par de dados em suas respectivas colunas. Certifique-se de que os dados permaneceram emparelhados.

2. Decida qual o fator que você irá plotar em qual eixo. Coloque a causa suspeita no eixo horizontal (X) e o efeito suspeito no eixo vertical (Y).

3. Desenhe e identifique claramente os eixos.

• Faça com que os eixos tenham aproximadamente o mesmo comprimento, criando uma área de traçado quadrado.

• Rotule cada eixo com valores crescentes da esquerda para a direita e de baixo para cima.

• Rotule cada eixo para corresponder à gama completa de valores para esse fator. Em outras palavras, faça com que o rótulo numérico mais baixo seja um pouco menor do que o valor de dados mais baixo e o rótulo mais alto, um pouco maior do que o valor mais alto. Os dados devem preencher toda a área de traçado do gráfico.

4. Traçar os pares de dados X e Y no diagrama; Coloque um ponto no gráfico onde os dois valores se cruzam.

5. Inclua um título na parte superior do diagrama e forneça anotações necessárias para descrever o que mostra.

6. Estude o padrão que os pontos de dados plotados criam para identificar o que você aprendeu e pode decidir sobre os próximos passos. Se existe uma associação entre as duas variáveis, o padrão será semelhante a uma forma elíptica ou a uma linha reta.

• Se os pontos para ambos os valores estão aumentando (a inclinação da linha do canto inferior esquerdo para o superior direito): a correlação é positiva.

• Se uma variável aumenta enquanto a outra diminui (a linha é inclinada da parte superior esquerda para a direita inferior): A correlação é negativa.

• Se os pontos formam uma forma circular: há pouca ou nenhuma correlação.