Gestão de Saúde em tempos de crise

No atual momento de crise econômica e política em nosso meio, os gestores se deparam com múltiplos cenários em que surgem diversas incertezas e necessidades de mudança de rumo, formando uma complexa rede de desafios inter-relacionados para a gestão de excelência dos serviços de saúde. Por outro lado, também afloram várias oportunidades de melhoria, principalmente implementando ações inovadoras, com criatividade, com riscos controlados e com emprego de novas formas de pensar a gestão. 

Desta forma, os gestores contemporâneos têm uma escolha: ou eles se refugiam e esperaram que a tempestade passe, ou podem assumir o controle da situação e encarar as dificuldades como uma ocasião para inovar. A segunda opção também é uma circunstância favorável para envolver toda a equipe e  todos os colabores em discussões sobre o futuro e sobre a construção de propósitos comuns. Uma chance de entender e aceitar que o mundo é complexo e é preciso ter habilidade para decifrar as conjunturas que se apresentam. Para os gestores que decidem batalhar existem três recomendações de ações básicas: ouvir, persistir e estar integrado.

Primeiro, é preciso ouvir. Se o gestor está se sentindo oprimido pelo ritmo das mudanças e não está convicto sobre a direção futura da sua instituição, imagine como a enfermeira ou o fisioterapeuta ou a equipe de limpeza de seu serviço estarão se sentindo. É fundamental que o gestor ouça essas pessoas não necessariamente para responder, mas para entender. Elas não estão esperando que ele tenha todas as respostas, mas estão esperando que o gestor ouça suas preocupações. 

O gestor de serviços de saúde precisa ser uma presença autêntica nos locais de atendimento. Este é o momento para isso, acima de tudo. Se o gestor já está disponível e visível para sua equipe, é preciso estar mais disponível e mais visível ainda. Ele deve lembrar às pessoas da missão de sua instituição: melhorar a condição de saúde de seus usuários. O gestor precisa conquistar os colaboradores para que estejam engajados nos processos de mudança necessários. Tem de envolvê-los tanto emocionalmente quanto racionalmente.

Em segundo lugar, persistir. É muito comum nestes tempos incertos uma alternância constante de direção, mas este é o momento de o gestor manter o seu plano de ação: ser fiel e leal a sua missão e manter o foco em seus objetivos estratégicos. É primordial que o gestor utilize da melhor forma possível o máximo das informações que estiverem disponíveis, assumindo os riscos de forma calculada e tendo sempre o paciente como centro de suas ações.

Em terceiro lugar, estar integrado com outros gestores. Eles precisam de espaços nos quais possam compartilhar suas lutas, ilustrar suas dificuldades e comemorar seus sucessos. As trocas de informações e experiências entre gestores de saúde é essencial, visto que, com a ultravelocidade das informações ultimamente, ninguém consegue ter todas as respostas sozinho. Através de construções coletivas, mais respostas e opções podem surgir para enfrentar os desafios diários.

Portanto, em cenários nebulosos com tempestades, os gestores precisam reagir com ações tenazes; próximos e atentos aos colaboradores, contando com o engajamento e apoio deles. Além disso, também é crucial a integração com outros gestores de saúde, afim de trocar conhecimentos e, através da cooperação, estar revigorado para superar este período de mudanças e incertezas.

Armadilha na Gestão: Medo de estar ausente

Os gestores não podem se deixar ludibriar com a necessidade de estar presente o tempo todo, de controlar tudo e com o medo de que outras pessoas estejam fazendo algo melhor. Este comportamento, muito frequente no âmbito da gestão, é conhecido como: fear of missing out - FOMO.

A expressão FOMO, que passou ganhar notoriedade a partir de 2011, tem como definição: ansiedade gerada pela possibilidade de um evento, emocionante ou interessante, estar acontecendo em outros lugares, muitas vezes despertada por mensagens vistas nas redes sociais. Esta ansiedade surge da miscelânea entre outros dois sentimentos: o medo de perder e o medo de ser deixado de fora.

Não é fácil lidar com a sensação de autoinsuficiência e com a ânsia constante de domínio de todos os processos e comparação com os pares, sobretudo para os gestores com o seu ambiente competitivo e estressante. Uma das causas desse sentimento é o excesso de informações que potencializa a ansiedade de estar a par de tudo. Por outro lado, a falta de informação traz a sensação de atraso e de desatualização, gerando angústia.

Neste turbilhão de emoções, o gestor tende a gastar a maior parte do tempo em reuniões e a controlar até as mínimas decisões da equipe, principalmente com medo de errar e de fracassar. Isto é uma cilada, pois compromete o foco principal da atividade do gestor e provoca um grave desgaste mental e físico. 

Para enfrentar esta situação o gestor deve estar capacitado adequadamente para fazer escolhas. Ele deve ter equilíbrio e segurança em suas ações. É essencial administrar o tempo, delegar funções e responsabilidades com desprendimento. Além disso, precisa planejar cuidadosamente suas ações, mantendo o foco constante e respeitando fielmente os períodos de lazer, distração e repouso.

Portanto, é fundamental que os gestores saibam se proteger do FOMO, visto que a necessidade de saber de todas as informações disponíveis e de centralizar tarefas pode prejudicar o processo de trabalho em equipe, a carreira profissional e até mesmo a saúde do indivíduo.

Novas práticas de Gestão: Team of Teams

Segundo o general reformado, ex-comandante das forças internacionais dos EUA, Stanley McChrystal novas práticas de gestão devem ser empregadas para que as instituições possam lograr êxito diante de um cenário cada vez mais competitivo. A capacidade de reação imediata e adaptação às velozes mudanças impostas, atualmente, se sobrepõem a eficiência.

Alcançar o máximo de resultado com o mínimo de tempo e esforço, hoje em dia, deixou de ser suficiente perante a ultravelocidade de comunicação. Torna-se fundamental a habilidade de reagir rapidamente e responder às condições emergentes. Não basta apenas ter uma equipe eficiente, bem preparada e experiente, equipada com a melhor tecnologia e liderada pelos melhores talentos.

A agilidade e adaptabilidade passam a ter prioridade em relação ao planejamento e execução realizados sob regimes hierárquicos rígidos. As inovações tecnológicas e a imensa quantidade de informação (big data) aliadas a ultravelocidade de comunicação exigem gestores ágeis e resilientes. Afastando-se cada vez mais do papel de super-homem, os gestores devem se transformar em agentes que propiciam desenvoltura e sinergia nas equipes.

A criação de equipes reduzidas com autoridade descentralizada é primordial neste novo modelo, visto que indivíduos e equipes mais próximas do problema a ser resolvido estão melhor preparados para decidir e resolver. Dentro destas equipes a informação circula de forma mais fugaz. Os indivíduos se conhecem, têm confiança mútua, têm foco e propósitos comuns; criam uma consciência compartilhada. A metodologia Scrum é um bom exemplo de formação destas equipes. (Leia mais sobre Metodologia Scrum aqui.)

Neste novo método, o papel do gestor deixa de ser o de "mestre do xadrez" que mantem o controle do tabuleiro a todo instante, prevê os movimentos do adversário, planeja e cria estratégias para a trama do jogo. O gestor líder passa a ser o "jardineiro", aquele que observa o campo, cuida das condições gerais, analisa o que e como será plantado e, com a evolução, se dedicará a proteger e regar o jardim para o crescimento e a floração.

Portanto, essa nova forma de gestão reorganiza a instituição em várias pequenas equipes com poder de decisão, propiciando a criação de uma consciência compartilhada entre as equipes, e permitindo de todas as maneiras o rápido e excelente fluxo de informações entre elas. A liderança do gestor passa de "mestre do xadrez" a "jardineiro" com ênfase e primazia da agilidade e capacidade de adaptação em relação a eficiência.

Gestão dos Serviços de Alta Emoção: Serviços de Saúde

Os Serviços de Saúde por suas características intrínsecas apresentam uma grande potencialidade para disparar sensações e emoções intensas em seus usuários antes mesmo do serviço ser prestado de fato. Dentre os fatores capazes de provocar sentimentos veementes estão: a fragilidade do usuário diante do sofrimento e da doença, a pouca familiaridade e a pouca sensação de segurança com o serviço que será oferecido, a falta de controle em algumas situações em relação ao atendimento prestado, as graves consequências se o desfecho não for o esperado, a falta de conhecimento do usuário em relação a sua condição de saúde, além de eventos (exames e procedimentos) prolongados.

Para antecipar e amenizar os medos e as ansiedades dos usuários, os gestores de saúde devem: detectar gatilhos emocionais, responder rapidamente às emoções intensas, permitir maior controle e autonomia dos usuários, e contratar e treinar rigorosamente seus colaboradores para que sejam capazes de acolher adequadamente aos usuários e de se comunicar respeitosamente.

O impacto da experiência do usuário em relação ao serviço prestado, tanto positivamente quanto negativamente, está fortemente correlacionado com as impressões deixadas pelos profissionais de saúde em ocasiões tensas com exarcebações de emoções. Identificar quais são os aspectos do serviço mais propensos a acentuar sensações negativas é um passo fundamental para desenvolver estratégias que visem minimizá-las, como oportunidade para superar as expectativas do usuário. O mapeamento dos processos de trabalho aliado a estratégias de escuta do usuário são ferramentas poderosas para detectar os gatilhos emocionais dos usuários dentro do serviço.

Sentimentos de medo, frustação, impotência e desvalorização podem se intensificar, caso os colaboradores não acolham e acompanhem o usuário rapidamente. Os usuários precisam estar bem informados e preparados para todos eventos que irão ocorrer durante a prestação dos cuidados. Os profissionais de saúde precisam estar atentos e prontamente aptos a reconhecer os picos emocionais no usuário que podem ocorrer, dentre outras situações, por: surtos de dor, efeitos colaterais da medicação, estresse familiar, crise financeira, etc. A linguagem corporal, o emprego de palavras adequadas, o tom de voz e a aparência dos membros da equipe de colaboradores também são fundamentais para acalmar e reduzir a ansiedade dos usuários.

Além de estar bem orientado através do contato direto com os colaboradores sobre todos os procedimentos a que será submetido, o usuário precisa ter sua autonomia preservada durante a tomada das decisões terapêuticas. É fundamental que ele tenha não apenas a sensação, mas a certeza de que tem o controle sobre os eventos que irá encarar.

Os gestores precisam contratar colaboradores por seus valores, que devem ser compatíveis e ajustados com os valores institucionais. Habilidades como resiliência, empatia, honestidade, trabalho em equipe e comunicação eficaz são essenciais para um atendimento de excelência e para a obtenção da confiança e da segurança do paciente. Os colaboradores precisam entender o porquê e não apenas o como deverão se portar diante do usuário. Para isso, as discussões e aprendizagem entre os pares e a competência educacional dos gerentes intermediários são formas valiosas de ações de educação permanente; primordiais para disseminar as melhores práticas dentro da instituição.

Portanto, os gestores de saúde precisam estar atentos em seus serviços para serenar as inquietações e o estresse dos usuários, além de fomentar a excelência na prestação de cuidados, visto que ambas dimensões têm grande influência na experiência do usuário e nas suas percepções de qualidade e valor do serviço prestado. Os usuários estão à procura de competência técnica e empatia; ao encontrarem um serviço de saúde que identifique e responda prontamente às suas necessidades e emoções, certamente ficarão mais satisfeitos e terão fidelidade.

O Gestor e a Gestão das Emoções

O gestor bem preparado para suas funções apresenta, dentre suas competências, a inteligência emocional. Ele deve se destacar com suas habilidades: autoconhecimento emocional – reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre; controle emocional – habilidade de lidar com seus próprios sentimentos especificamente de acordo com a situação; automotivação – canalizar emoções e energia em prol de um determinado objetivo; reconhecimento de emoções em outras pessoas; e habilidade em relacionamentos interpessoais. Em seu cotidiano, os gestores vivem um verdadeiro turbilhão de emoções desde ansiedade, passando por irritação ou empolgação no ápice das decisões, e chegando por vezes em decepção e pesar.

A ansiedade é um estado de angústia que surge como resposta a estímulos ameaçadores, sobretudo situações novas com potencial de produzir resultados indesejáveis. Ela gera desinteresse pela situação e leva o indivíduo a querer fugir do contexto imediatamente. Como um bom gestor deve ser paciente e persistente, a ansiedade e seus efeitos interferem diretamente no seu desempenho. Para evitá-la ou suavizá-la, o gestor deve rapidamente se familiarizar com os novos estímulos, afim de torná-los o mais confortáveis e tranquilos possível.

A irritação normalmente prejudica bastante a práxis do gestor, intensificando as reações, as divergências e os conflitos; enviesando as percepções sobre o contexto e aumentando a predisposição para o impasse. Além disso, ela reduz os progressos nas relações interpessoais, diminuiu a colaboração, acentua o comportamento competitivo e aumenta a taxa de rejeição de propostas. Interfere também no relacionamento a longo prazo da equipe, reduzindo a estima e a confiança. O gestor deve administrar sua irritação através de seu controle emocional. Ao surgirem os primeiros sinais de tensão, ele deve fazer uma pausa, acalmar os ânimos e só retornar quando perceber que conseguirá controlar suas reações.

Nas relações interpessoais, enquanto a raiva é prejudicial, demonstrar decepção pode ter um propósito tático, visto que pode encorajar a outra parte a observar criticamente suas próprias ações para mitigar os sentimentos negativos que lhe causou. Por lado, em relação aos processos de trabalho, a decepção e o pesar são sempre negativos, já que possibilitam a adoção de posturas defensivas e o surgimento de ambientes desmotivadores. O pesar se distingue ligeiramente da decepção. O pesar envolve um olhar crítico à sequência de ações que levaram a um resultado indesejado, enquanto a decepção é um descontentamento com um resultado. Os gestores tendem a se lastimar mais pelas ações que não realizaram, oportunidades perdidas e erros de omissão, do que os erros de execução. Como forma de se resguardar dos efeitos danosos desses sentimentos, o gestor deve sempre ter o máximo de zelo e afinco em todos seus processos de trabalho, mantendo o foco nos objetivos estratégicos e a alta motivação de sua equipe.

De forma semelhante, a alegria excessiva e a empolgação devem ser moderadas, visto que elas têm o potencial de gerar decepção em outras partes envolvidas, ocasionando até conflitos. As comemorações são justas e desejadas, porém a empolgação pode levar ao perigoso caminho da autossuficiência e da perda de foco. O gestor de excelência deve evitar que a euforia se transforme em confiança excessiva ou num convencimento exagerado.

Portanto, para exercer com maestria a arte da Gestão das Emoções, além das habilidades de inteligência emocional, o gestor precisa ter: foco estratégico, imaginação para perceber alternativas possíveis, sabedoria para avaliar probabilidades e interpretar sinais comportamentais, empatia e agilidade para blefar quando necessário. O semblante do gestor não deve ser inexpressivo, mas deve revelar emoções certas na hora certa.

Gestão da Manutenção dos Serviços de Saúde

A precariedade das unidades de saúde e das condições de trabalho observada nos serviços públicos tem sido evidenciada diariamente na mídia, que destaca as situações de atendimento deficitário e a escassez de recursos. Estas graves deficiências se revelam mais claramente por falta de investimento governamental adequado na infraestrutura das instalações físicas e na aquisição de equipamentos, mas também, principalmente, por uma gestão de manutenção por muitas vezes inexistente ou incorreta.

As deficiências estruturais e as precárias condições de trabalho trazem como consequências, além da depreciação da qualidade do serviço, questões de maior gravidade que comprometem a segurança do usuário, podendo culminar inclusive com a perda da vida humana.

A garantia da qualidade dos serviços de saúde será alcançada com o gerenciamento correto, obstinado e sistemático de todos os projetos e de cada processo dentro das unidades. Dentre destes processos, apresenta grande relevância a gestão de manutenção das unidades, buscando de modo regular e cíclico eliminar as falhas, pela constante preocupação com a satisfação total e a segurança dos usuários, dos profissionais de saúde e de todos os demais envolvidos com o serviço. A manutenção das instalações, máquinas e equipamentos deve ser realizada de forma preditiva, preventiva e corretiva, sendo esta última indesejável, pois ocasiona a interrupção das atividades de modo não planejado.

A adoção de conceitos e medidas de segurança por parte dos serviços de saúde aumenta o seu mérito, a sua qualidade, a satisfação e a preferência do usuário, aprimorando de modo significativo a relação do usuário com a instituição. Desta forma, a redução de erros, danos ou situações de risco e a eliminação das causas de insatisfação, contribuem significativamente para a visão de qualidade tanto pelos usuários quanto pelos profissionais e são requisitos importantes da qualidade do cuidado centrado no usuário.

A gestão de manutenção, como função estratégica das organizações e responsável direta pela disponibilidade dos ativos, tem uma importância vital nos atendimentos das unidades de saúde, reduzindo as interrupções não programadas do fluxo do processo produtivo. Esses atendimentos serão tanto melhores quanto mais eficaz for a Gestão da Manutenção.

Portanto, devido a importância de uma infraestrutura adequada e da garantia da segurança do usuário, a Gestão da Manutenção é mister para alcançar processos de trabalho e atendimentos eficazes, garantir a qualidade na assistência dos serviços de saúde e aspirar a elevada satisfação dos usuários e dos profissionais de saúde.

Governança Clínica

O conceito de governança clínica, também conhecido como gestão da clínica, despontou no final dos anos 90 trazendo novos elementos para a discussão da gestão em saúde, com foco na responsabilidade do sistema pela melhoria da qualidade da atenção à saúde.

A Governança Clínica é constituída por um conjunto de ferramentas que permite integrar os diversos pontos de atenção à saúde para conformar uma rede de atenção à saúde, capaz de prestar a atenção no lugar certo, no tempo certo, com o custo certo e a qualidade certa.

Dentre as dimensões da Governança Clínica estão a educação permanente, a efetividade clínica, a pesquisa e desenvolvimento, a transparência e a gestão de riscos. Estas dimensões são exercidas por meio das seguintes ferramentas: Gestão da Condição de Saúde, Gestão de Casos, Gestão das Listas de Espera, Auditoria Clínica e Diretrizes Clínicas.

A Gestão da Condição de Saúde engloba o desenvolvimento de intervenções gerenciais e educacionais, relativas a determinada patologia, definidas pelas diretrizes clínicas, com o objetivo de melhorar a qualidade da atenção à saúde e a eficiência dos serviços. Com ênfase na promoção da saúde, em ações preventivas e na atenção adequada com intervenção precoce almejando melhores resultados e menores custos.

A Gestão de Casos é um processo que se desenvolve entre os profissionais de saúde e os usuários do serviço de saúde para planejar, monitorar e avaliar opções e serviços, de acordo com as necessidades da pessoa, com o objetivo de propiciar uma atenção de qualidade, personalizada e humanizada, através de uma relação mais próxima com os usuários e identificação daquelas com maior risco.

A Gestão das Listas de Espera é uma ferramenta que normaliza o uso dos serviços em determinados pontos de atenção à saúde, estabelecendo critérios de ordenamento segundo o risco e promovendo a transparência, regulando e racionalizando o acesso.

Através da Auditoria Clínica é possível analisar, de forma sistemática e crítica, a qualidade da atenção à saúde, avaliando diagnóstico e tratamento, uso dos recursos e os resultados para os usuários.

As Diretrizes Clínicas devem orientar as equipes de saúde quanto ao planejamento local, fornecendo indicadores, parâmetros e elementos para a construção de um sistema de informação gerencial, permitindo o monitoramento e avaliação das ações. Os protocolos clínicos e as linhas-guia são instrumentos de orientação para os profissionais de saúde quanto às intervenções clínicas, pautadas nas melhores evidências científicas, como forma de normalização e busca de melhoria do padrão do cuidado em saúde.

Portanto, a Governança Clínica é um conjunto de tecnologias de microgestão que possibilitam a promoção de uma atenção à saúde centrada nos usuários, efetiva, baseada em evidências, segura, oportuna, equitativa e com uso adequado de recursos.