Crise de Custos na Saúde

O maior problema em relação aos custos da assistência à saúde não é o sistema de financiamento nem o lado político. É, antes de tudo, a  ausência ou a insuficiência na apuração adequada destes custos. Nos Estados Unidos, o gasto com saúde ultrapassa 17% do PIB e não para de subir. Nos demais países a tendência também é de alta e, em muitos, devido a crises fiscais e financeiras, como no caso do Brasil, os recursos são cada vez mais escassos.

Não é difícil achar explicações. O envelhecimento da população e o surgimento de novos tratamentos com diversas inovações tecnológicas respondem pelo aumento dos custos. Mecanismos de financiamento e incentivo perversos também contribuem, visto que o pagamento por procedimentos realizados e não por resultados obtidos favorecem esta crise. Já o usuário, tanto do sistema de saúde público quanto do privado, assume nenhuma ou pouca responsabilidade pelo custo dos serviços de saúde que requer.

Poucos, no entanto, reconhecem uma fonte mais fundamental da escalada dos custos: o sistema pelo qual esses custos são medidos. Para ir direto ao ponto, há quase total ignorância sobre o custo da prestação da assistência ao usuário — que dirá da relação entre esses custos e os resultados obtidos. Em vez de fechar o foco no custo de tratar um paciente com uma determinada patologia ao longo do ciclo inteiro de assistência, prestadores, quando fazem a análise de custos, apenas os agregam e os verificam no âmbito de especialidades ou de departamentos de serviços.

Para piorar, há uma divergência entre os gestores dos sistemas de saúde sobre o significado de redução de custos. Quando políticos e autoridades públicas falam de reduzir custos em saúde, em geral estão se referindo à quantia que o Estado, ou as seguradoras de saúde no caso da iniciativa privada, pagam a prestadores da assistência — não ao custo, para o prestador, de oferecer os serviços de assistência à saúde. Reduzir a quantia desembolsada - o financiamento - pelo pagador diminui, sim, a conta a ser paga pelos governantes e pelas seguradoras, assim como a receita de prestadores, mas não derruba em nada o custo real da prestação da assistência. Prestadores pactuam com essa confusão. É comum alocarem seus custos a procedimentos, departamentos e serviços com base não nos verdadeiros recursos utilizados ​​para prestar a assistência, mas no valor da remuneração recebida. Só que esse valor em si é fundado em suposições arbitrárias e imprecisas sobre a intensidade da assistência.

Um sistema ruim de custeio tem consequências desastrosas. É famosa a máxima da gestão segundo a qual o que não é medido não pode ser administrado ou aprimorado. Por entenderem mal os próprios custos, prestadores são incapazes de vincular custos a melhoras em processos ou resultados, o que impede que promovam reduções sistêmicas e sustentáveis de custos. Em vez disso, prestadores (e financiadores) recorrem a medidas simples como cortes gerais em serviços caros, remuneração de trabalhadores e quadro de pessoal. Só que impor limites de gastos arbitrários a componentes isolados da assistência, ou a categorias específicas de despesa, produz apenas economias marginais — que muitas vezes levam a custos totais maiores para o sistema e a resultados piores.

O cálculo inadequado de custos também é causa de enormes subsídios cruzados entre serviços. Prestadores são ​​generosamente remunerados por certos serviços e levam prejuízo em outros. Essa subvenção cruzada provoca grandes distorções na oferta e na eficiência do atendimento. A incapacidade de medir devidamente o custo e de comparar custos com resultados está na raiz do problema de incentivos na saúde e retardou seriamente a adoção de abordagens mais eficazes de remuneração.

Por último, a mensuração incorreta de custos e resultados significa, ainda, que o prestador eficaz e eficiente não é premiado por isso. Já o ineficiente tem pouco incentivo para melhorar. Aliás, uma instituição pode ser penalizada quando avanços que promove em tratamentos e processos reduzem a necessidade de serviços altamente remunerados. Sem uma mensuração adequada, a saudável dinâmica da competição — na qual provedores de maior valor crescem e prosperam — entra em coma. Em vez disso, temos uma competição de soma zero, na qual prestadores de assistência à saúde destroem valor ao se concentrar em serviços altamente remunerados​​, transferindo custos para outros atores ou buscando a redução isolada e ineficaz de custos item por item. 

Portanto, para garantir resultados melhores a um custo total menor por uma atenção à saúde de excelência é fundamental que os custos sejam meticulosamente analisados. Medir com precisão custos e resultados é, entre todas, a melhor ferramenta que temos hoje para transformar a matemática da saúde. De posse de cifras mais exatas e mais pertinentes de custos, líderes do setor serão capazes de tomar decisões arrojadas e politicamente difíceis para reduzir custos e, ao mesmo tempo, manter ou melhorar os resultados para os usuários.

O Papel dos Médicos na Gestão de Saúde

No dia do médico, surge uma indagação: qual o papel dos médicos na Gestão de Saúde?

Estamos vivenciando uma transformação sem precedentes no segmento de assistência à saúde. Houve um rápido crescimento de empregos na área de gestão e o surgimento de um grande número de startups. Existem novos tipos de empresas na área de saúde, novas formas de organização e inovações. Todas elas têm em comum a meta de usar a tecnologia para melhorar a assistência e gerar valor. Neste contexto, os médicos estão sendo convocados para liderar esses novos empreendimentos e estão assumindo um alto nível de influência na assistência médica como jamais fizeram.

No entanto, para maximizar a eficiência dos médicos nessas novas atribuições são necessárias habilidades diferentes daquelas que desenvolveram durante sua carreira clínica. Entre elas, três habilidades são críticas para o sucesso de médicos na função de gestor:

Gestão de operações e execução

Muitos médicos são excelentes em gestão de operações porque esta habilidade requer o mesmo tipo de detalhamento e complexidade necessários para gerir eficientemente um grande número de pacientes. No trabalho clínico, os médicos precisam constantemente triar pacientes e examinar quantidades significativas de detalhes de menor ou maior importância. Muitos clínicos administram pequenas operações em seu próprio consultório ou ala hospitalar antes de começar a liderar operações maiores.

Entretanto, muitos profissionais de saúde enfrentam dificuldades em gerenciar operações porque não conseguem separar convenientemente tarefas urgentes e importantes de tarefas não tão urgentes, geralmente confundindo as prioridades. Exatamente como um médico recém-formado precisa aprender a administrar seus próprios fluxos de trabalho e desenvolver um plano de ação para administrar os problemas de pacientes, um novo executivo clínico também precisa aprender a agir com urgência e propriedade para criar os fluxos de trabalho e resolver problemas da organização. Gestores clínicos devem reconhecer essa potencial distância de perspectivas e trabalhar ativamente para garantir que as tarefas sejam adequadamente triadas por nível de prioridade.

Liderança de pessoas

Quando assumem a administração ou posição de liderança, muitos clínicos nunca passaram antes pela experiência de contratar ou despedir alguém. Instintos indispensáveis para decidir quem e como contratar e para administrar o desempenho de outros geralmente são pouco desenvolvidos em líderes clínicos. Muitos profissionais de saúde, por exemplo, são gentis e compassivos por natureza e por treinamento. Embora essas qualidades ajudem a gerar fidelidade, elas costumam tornar difíceis as conversas associadas à gestão de pessoas particularmente desafiadoras.

Para acelerar o desenvolvimento desta habilidade, executivos clínicos devem manter estreito relacionamento com líderes empresariais e profissionais de RH. Esses colegas podem ser um instrumento útil para ajudá-los a evidenciar suas necessidades e identificar táticas para criar e supervisionar equipes de alto desempenho. Esses colegas podem servir também como consultores quando tais executivos precisarem tomar decisões complexas e enfrentar inevitáveis conversas difíceis.

Definição de estratégias

Muitos líderes da área de saúde são conduzidos a funções nas quais precisam trabalhar ativamente para definir estruturas e estratégias organizacionais. Embora funções estratégicas geralmente utilizem as potencialidades e profundo conhecimento inovador dos médicos, executivos com formação clínica, muitas vezes, esquecem que criar uma estratégia envolve fazer concessões. A decisão de prosseguir com um conjunto de atividades também é uma decisão de não prosseguir com outra. Estratégia é tanto o que decidimos fazer, como o que decidimos não fazer. Para desenvolver estratégias organizacionais, os médicos precisam trabalhar com essa simples mas também importante máxima em mente

Os médicos correm o risco de perder sua identidade clínica quando se tornam executivos. Contudo não é interessante que percam. Ao fazer a transição para carreiras como empreendedores ou gestores de saúde, precisam se manter fiéis à prática da medicina e, ao mesmo tempo, continuar a desenvolver habilidades executivas centrais necessárias para liderar e conduzir eficientemente suas organizações. Desta maneira, com a contribuição valiosa desses profissionais e as suas robustas bagagens de conhecimento, a assistência à saúde terá uma melhora significativa em sua qualidade.

Gestão de Fluxos na Saúde

A incapacidade de os gestores de saúde projetarem e gerenciarem processos em que os fluxos assistenciais ocorram de maneira fluida e eficaz, além de ultrajar os usuários também reduz a eficiência e produtividade dos colaboradores, prejudicando o entusiasmo para o trabalho, contribuindo para o burnout e diminuindo a satisfação tanto dos funcionários quanto dos usuários. 

Fluxos mal desenhados fazem os pacientes esperarem em lugares errados, procurarem cuidados nas unidades de saúde de modo equivocado, gastarem tempo desnecessariamente, entre outros diversos transtornos. Uma falha no fluxo gera problemas em toda a cadeia de prestação de cuidados. O maior mito sobre os fluxos é que eles são imprevisíveis e incontroláveis. O que ocorre na maioria das situações é a falta de análise situacional pertinente e de um planejamento adequado das ações.

O gestor de saúde precisa assumir que, toda vez que um paciente está no lugar errado, esse é um problema que ele e sua equipe criaram. Assim como é de sua responsabilidade corrigir prontamente o curso das ações e os erros para que não se repitam. Os usuários ficam satisfeitos quando seus cuidados são coordenados e projetados tendo suas necessidades como foco. Os colaboradores também apreciam sistemas que são simplificados e eficazes, passando a trabalhar de maneira mais feliz.

Diante de uma falha no fluxo assistencial, é fundamental que o gestor, ao invés de apenas corrigir e esquecer, seja pró-ativo e redesenhe o processo, compartilhando as ações e soluções com todos os atores envolvidos. Num cenário ideal, deve-se designar uma pessoa ou departamento para acompanhar os fluxos assistenciais e analisar os processos de forma crítica, gerando relatórios de avaliação periódicos, mesmo que não haja entraves. Isso permite ao gestor ver problemas semelhantes que aparecem em diferentes lugares, horários ou situações. Poderá, então, abordá-los de maneira sistêmica evitando contratempos, conflitos ou danos aos usuários no futuro.

Portanto, os fluxos assistenciais são dilemas do gestor de saúde, nunca dos usuários. O fluxo efetivo de pacientes, a comunicação eficaz e a informação precisa em todos os pontos de prestação de cuidados são essenciais para oferecer uma atenção à saúde segura, de alta qualidade e centrada na pessoa e na família. Para isso, é fundamental que o gestor de saúde utilize os princípios de melhoria da qualidade e design thinking para otimizar a forma como os pacientes se movem dentro das diversas configurações dos serviços de saúde.

Quatro Atitudes de Gestores de Sucesso

Pesquisas recentes apontam as atitudes descritas abaixo como fundamentais para que os gestores tenham um desempenho de excelência. Elas parecem enganosamente simples, mas o essencial é praticá-las com persistência insana, o que, segundo as pesquisas também indicam, é o grande desafio de muitos líderes.

Decidir com rapidez e convicção

Gestores de alto desempenho não se destacam, necessariamente, pela capacidade de tomar ótimas decisões a todo instante, mas por ser mais resolutos. Eles decidem com antecedência, de modo mais rápido e com grande convicção, e fazem isso de modo consistente — mesmo em meio a ambiguidades, informações incompletas e terrenos desconhecidos.

Curiosamente, dentre os executivos que prezam pela complexidade intelectual não raro são os que mais sofrem para tomar uma decisão. Embora a qualidade de suas decisões seja boa em geral, uma vez que vão em busca da resposta perfeita, eles podem demorar muito para escolher ou definir prioridades — e suas equipes pagam um alto preço por isso. Astutos, mas lentos, os decisores dão origem a gargalos que frustram seus funcionários (o que pode levar ao desgaste de talentos valiosos), ou se tornam extremamente cautelosos, retardando toda a empresa.

Gestores de excelência entendem que tomar uma decisão errada é melhor do que não tomar decisão nenhuma. Em diversas circunstâncias, uma decisão ruim é melhor do que a ausência de direção. Grande parte das decisões pode ser revogada, mas é preciso aprender a progredir na velocidade certa. Gestores resolutos sabem que não podem esperar pela informação perfeita. Mas eles trabalham ativamente na busca de variados pontos de vista e com frequência pedem a opinião de um pequeno, porém cuidadosamente cultivado, grupo de conselheiros de confiança a quem podem recorrer quando precisam de discernimento e opiniões honestas.

Neste contexto, duas perguntas são cruciais aos gestores: "Se eu errar, qual será o impacto?" e "Se eu não fizer nada, em que medida isso vai provocar atrasos?”. Respondendo a estas questões, os gestores de sucessos também saberão quando não decidir.

Conquistar para causar impacto 

Assim que os gestores definem claramente o curso dos negócios, os seus planos de ação, eles devem conseguir apoio entre sua equipe e seus funcionários. Aqueles que conseguem uma grande performance são os que equilibram insights perspicazes junto às prioridades de sua instituição com um foco inexorável na obtenção de resultados. Eles começam desenvolvendo aguda compreensão das necessidades e motivações da instituição e então obtêm apoio, o que, por sua vez, faz com que as pessoas deem o melhor de si e se comprometam com as metas de criação de valores.

Gestores, que se destacam por conseguir o apoio dos demais, planejam e executam disciplinadamente estratégias de comunicação e persuasão. Eles não gastam sua energia na tentativa de fazer com que as pessoas gostem deles ou protegendo sua equipe de decisões difíceis. Na verdade, essas duas atitudes são comuns em gestores pouco produtivos. Já os gestores competentes conseguem o apoio de seus colegas injetando a confiança de que vão liderar suas equipes até o sucesso, ainda que isso signifique tomar decisões desagradáveis e impopulares. Esses gestores não se furtam ao conflito na busca dos objetivos. Aqueles que se excedem na capacidade de conseguir comprometimento são frequentemente hábeis na administração de conflitos.

Em situações controversas, líderes hábeis no quesito comprometimento oferecem a todos a chance de se pronunciar, mas não de votar. Eles ouvem e pedem opiniões, mas não fazem da decisão por consenso uma regra. Mas não significa também que eles devem agir como autocratas ou lobos solitários, pois agindo desta forma perdem o apoio de suas equipes que se cansam dos efeitos colaterais das posições tomadas.

Adaptar-se proativamente 

Esta atitude é essencial para os gestores. Eles precisam lidar com situações que não estão no manual, pois como gestores eles as enfrenta constantemente. Eles precisam estar preparados para se adaptar. Gestores mais capazes de se adaptar reconhecem que os reveses são parte integrante da mudança de rumo e tratam seus erros como oportunidades para aprender e crescer.

Gestores altamente adaptáveis se conectam a uma rede mais ampla de informações: eles passam os olhos em diversas redes e fontes de dados, encontrando relevância em informações que a princípio não parecem relacionadas aos seus negócios. Como resultado, notam mais cedo eventuais variações e fazem mudanças estratégicas para tirar proveito disso.

Transmitir confiança 

A capacidade de produzir resultados de maneira confiável é indispensável para os gestores. Uma prática importante é estabelecer expectativas realistas desde o início. Nas primeiras semanas no cargo, gestores confiáveis resistem à tentação de ir direto para o modo de execução. Eles avaliam os orçamentos e planejamentos com cuidado e se relacionam com membros da equipe, colaboradores e clientes para entender quais são as expectativas. Ao mesmo tempo, avaliam rapidamente os negócios para desenvolver suas próprias ideias em relação ao que é plausível e trabalham para alinhar as expectativas.

Gestores que conseguem níveis mais altos em confiabilidade são fortes nos quesitos organização e planejamento. Eles estabelecem sistemas de administração que incluem reuniões regulares, um quadro de medidas e indicadores, designação clara de responsabilidades, múltiplos canais de monitoramento de desempenho e correções rápidas de rumo. Mais importante, eles se cercam de equipes fortes e produtivas.

Por fim, a gestão de excelência não é um posto de características inalteráveis ou de pedigree inatingível. E não há nada de exótico nas atitudes mais importantes: capacidade de decisão, habilidade de conquistar a equipe, adaptabilidade e confiabilidade. Embora não exista uma atitude que resolva todos os problemas, concentrar-se nessas qualidades essenciais aumentará a probabilidade de o gestor ter sucesso no cargo.