Gestão de pessoas: a exaustão do colaborador

A exaustão do empregado é um problema da empresa, não da pessoa

Eric Garton - HARVARD BUSINESS REVIEW - JUNHO 2017

A exaustão do funcionário é um fenômeno comum; contudo, é um daqueles que as empresas costumam tratar como um problema pessoal ou de gerenciamento de pessoas em vez de um desafio organizacional mais amplo. Isso é um erro.

Os problemas físicos e psicológicos dos funcionários que sofrem com estafa, que podem custar, de acordo com estimativas, de US$125 a 190 bilhões por ano em tratamentos de saúde nos Estados Unidos, são apenas os impactos mais óbvios. Devido à baixa produtividade dentro das empresas, à alta rotatividade e à perda das pessoas mais capacitadas, os prejuízos reais para as firmas podem ser muito maiores. Executivos precisam assumir o papel que desempenham na criação de ambientes de trabalho estressantes que levam à estafa — grande volume de trabalho, insegurança profissional e atividades rotineiras frustrantes que incluem reuniões em excesso e muito pouco tempo dedicado ao trabalho criativo. A partir do momento em que os executivos confrontam o problema no âmbito organizacional, podem usar medidas corporativas para enfrentá-los.

Em nosso livro, Time, Talent and Energy, notamos que quando os empregados não estão sendo produtivos como poderiam ser, a culpa, normalmente, é da empresa e não dos funcionários. O mesmo vale para a questão da exaustão. Ao analisarmos empresas com grandes índices de exaustão, observamos três culpados: a colaboração excessiva, o controle ineficaz de gerenciamento de tempo, e a tendência de sobrecarregar os mais capacitados com excesso de trabalho. Essas forças não apenas roubam de seus empregados o tempo para que possam se concentrar em atividades complexas ou desenvolverem ideias, mas também trituram o tempo de inatividade necessário para seu reestabelecimento. Vejamos a seguir como os líderes podem abordá-las.

Colaboração excessiva

A colaboração excessiva é um mal comum em empresas com muitos decisores e muitos nódulos de tomadas de decisões. Manifesta-se em incontáveis rodadas de reuniões e conferências telefônicas para assegurar que todos os acionistas sejam ouvidos e estejam alinhados. Muitas culturas corporativas requerem uma colaboração que vai muito além do que é necessário para realizar o trabalho. Juntos, esses fatores estruturais e culturais levam à compartimentação do calendário e até à fragmentação das horas durante o dia. Nossa pesquisa mostrou que, atualmente, executivos sênior recebem ao menos 200 emails por dia. Um supervisor mediano na linha de frente de uma companhia dedica cerca de oito horas por semana (um dia letivo inteiro) para enviar, ler e responder comunicações eletrônicas — muitas das quais não deveriam ter sido recebidas nem respondidas por esses gerentes.

A estafa também é provocada pelo ambiente de trabalho digital, que nunca desliga, com excesso de prioridades e a expectativa que funcionários possam usar seus dispositivos eletrônicos para fazer múltiplas tarefas e chegar ao fim do volume de trabalho. Realizar múltiplas tarefas acaba sendo exaustivo e contraproducente, à medida que alternamos entre diferentes atividades. Os prejuízos com essa alternância de situações são bem documentados: mudar para uma nova tarefa ainda no meio de outra aumenta em 25% o tempo gasto com cada uma delas. Um estudo realizado pela Microsoft revelou que as pessoas levam em média 15 minutos para voltar para um projeto importante depois de serem interrompidos por um email.

As empresas podem começar a abordar o problema da sobrecarga fazendo ajustes estruturais e de procedimentos. Uma simples atitude é olhar o número de nódulos na firma. Esses são as intersecções na matriz da empresa com as quais os decisores se deparam. A proliferação de nódulos é um sinal de uma complexidade corporativa desnecessária; e eles agem como obstáculos, reduzindo as atividades e roubando tempo e energia organizacional.

Além disso, as companhias podem, sistematicamente, examinar como as pessoas estão realizando seu trabalho. É possível, por exemplo, reavaliar todas as reuniões marcadas em seu calendário para determinar quais delas são realmente necessárias, com que frequência devem ocorrer, quanto tempo devem durar e quem precisa, de fato, participar. E pode-se, ainda, olhar como suas equipes são formadas; em vez de isolar seus principais funcionários distribuindo-os entre as equipes, as empresas podem frequentemente conseguir resultados melhores colocando os empregados mais enérgicos e de melhor desempenho juntos na mesma equipe, fazendo com que eles procurem resolver as atividades de maior prioridade.

Além das modificações estruturais dentro das empresas, líderes podem reduzir a estafa e aumentar a produtividade da companhia por meio de intervenções mais brandas. Por exemplo: adotando princípios mais ágeis os líderes são capazes de motivar e estimular as equipes, oferecendo aos membros dos grupos a possibilidade de reconhecer seus resultados. Com abordagens mais ágeis, as equipes se concentram em um número menor de atividades, mas nas mais importantes. Esse catálogo de atividades é usado para definir prioridades, e, sempre que novas atividades são acrescidas, a equipe redefine as prioridades dessa lista. Isso oferece um mecanismo para uma concentração ininterrupta nas prioridades principais e o aparo constante naquelas menos importantes. Os projetos passam a ser mais concentrados e a possuir um tempo fixo, permitindo que haja mais execução e menos desperdício de energia no processo.

Executivos podem também trabalhar na cultura corporativa e no coaching. Líderes são capazes de ajudar a estabelecer novas normas culturais a respeito do tempo, deixando mais claro que o tempo de todos é um recurso precioso.

Controle ineficaz de gerenciamento de tempo

Atualmente, na maior parte das grandes empresas, a exigência por colaboração ultrapassou, de maneira significativa, o desenvolvimento de ferramentas, o controle e as normas organizacionais para gerenciá-la. Funcionários são, com grande frequência, deixados sozinhos na tentativa de descobrir formas parar gerenciar seu tempo de maneira a reduzir o estresse e a estafa. Eles possuem uma capacidade limitada para combater uma cultura corporativa na qual o excesso de trabalho não é apenas o padrão, mas também é celebrado. E poucos empregados têm o poder — ou a ousadia — de cancelar reuniões desnecessárias.

Mas os líderes corporativos podem fazer alguma coisa. O primeiro passo é entender o problema. Embora os executivos gostem de mensurar os benefícios da colaboração, poucos se preocupam em medir os prejuízos. Contudo, existem ferramentas úteis para medir como o tempo dos funcionários está sendo gasto e como isso tem influência na estafa deles, bem como na produtividade da empresa. Ryan Fuller, cofundador de uma startup de análises de ambientes de trabalho adquirida pela Microsoft, observa que, com frequência, os executivos simplesmente não sabem quanto tempo os empregados gastam em atividades que contribuem com a produtividade da empresa, nem sabem quanto tempo é perdido ou gasto em atividades menos produtivas. O produto de sua empresa é, atualmente, comercializado como a Microsoft Workplace Analytics e oferece uma forma para se estimar como o tempo dos funcionários é gasto.

Valendo-se dos dados dessas ferramentas, você pode mapear os lugares da sua empresa onde muito tempo está sendo gasto em reuniões, emails, ou colaboração online. Munidos de tais informações, você tem a possibilidade de promover mudanças em grupos e atribuições específicos para reduzir o desperdício organizacional que mina a produtividade e conduz à estafa. Nossos dados sugerem que a maioria dos executivos tem a oportunidade de liberar ao menos 20% do tempo de seus funcionários ao implementar um maior controle à gestão do tempo. Além do mais, isso permite que os profissionais voltem a ter controle sobre suas agendas, algo igualmente importante. Descobrimos que uma das maiores fontes de energia organizacional é oferecer aos empregados um senso de autonomia. Vale a pena devolver às pessoas o controle sobre seus dias. Ademais, ajuda a evitar o microgerenciamento, outro fator que contribui para o estresse.

Sobrecarga dos mais capacitados

O volume de trabalho dos funcionários aumentou em muitas empresas nas quais o crescimento não foi acompanhado pela contratação de empregados. As firmas superestimam o quanto pode ser feito por meio de ferramentas de produtividade digital e raramente conferem se suas suposições estão corretas. O problema da sobrecarga é agravado pelas empresas porque as melhores pessoas são aquelas cujos conhecimentos são mais exigidos, o que faz com que elas passem a ser, muitas vezes, as maiores vítimas da sobrecarga colaborativa. Em uma das companhias que analisamos, o gerente mediano estava perdendo um dia por semana com e-mails e outras formas de comunicação eletrônica e dois dias por semana com reuniões. Os gerentes mais talentosos perderão ainda mais tempo com colaborações, pois o excesso de trabalho deles gera mais responsabilidade, lhes dando um volume de trabalho ainda maior.

As mesmas ferramentas de análises de ambientes de trabalho que podem medir quanto tempo um empregado desperdiça com atividades improdutivas, também podem mensurar o excesso de tempo exigido por parte dos melhores gerentes, permitindo que seus chefes redefinam o fluxo de trabalho ou tomem outras medidas para evitar a sobrecarga e a estafa.

Todos conhecem o prejuízo causado às pessoas pela estafa. Normas organizacionais não controladas criam insidiosamente as condições para a estafa — mas os líderes podem mudá-las, tornando o problema menos frequente. Devolver aos funcionários o tempo para que eles façam o trabalho que impulsiona o sucesso das empresas vai gerar enormes dividendos, aumentando a produtividade, o rendimento produtivo e reduzindo a estafa. Todo mundo sai ganhando.

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Eric Garton é sócio do escritório Bain & Company em Chicago e diretor da Global Organization. É coautor do livro Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power (HBR Press, março de 2017).

Dicas para os gestores lidarem com a falta de Inteligência Emocional

Trabalhar ao lado de alguém com baixo nível de inteligência emocional é uma prova de resistência. Mas a situação não é pior quando a pessoa em questão é sua chefe: a dificuldade existirá independentemente da relação hierárquica entre as partes.

Imagine lidar com um subordinado que vive atrasando suas entregas por ser excessivamente perfeccionista e inseguro, por exemplo. Graças à sua autoridade como chefe, você terá mais facilidade para conversar com ele e pedir para que melhore, certo?

Errado, diz Adriana Gattermayr, coach e consultora da Gattermayr Consulting. “Formalmente, você tem mais ‘licença’ para dar feedback a um subordinado, mas nada garante que ele vai escutar e mudar seu comportamento”, explica ela. A falta de inteligência emocional, justamente, poderá fazer com que a pessoa tenha dificuldades para aceitar críticas, mesmo quando elas partem do seu próprio líder — em tese, a pessoa mais autorizada para fazê-las.

A saia também é justa se a pessoa com baixa inteligência emocional é um colega de trabalho. Por que ele ouviria suas críticas e conselhos se vocês têm o mesmo nível hierárquico? De acordo com Gattermayr, o par é como um irmão: mesmo que exista amizade entre vocês, sempre haverá um certo clima de competitividade. Isso reduz a abertura para feedbacks.

“O colega vai pensar algo como ‘Quem é você para dizer como devo agir?’”, explica a consultora. “É uma resistência compreensível e difícil de vencer, porque teoricamente você não está mesmo em condições de exercer esse papel”.

A consequência de todas essas dificuldades é o silêncio — e a sofrida permanência do problema. Sem saída, você será obrigado a conviver com pessoas explosivas, inseguras, queixosas e resistentes a opiniões diferentes das suas. “É como trabalhar com uma criança, que só enxerga a si mesma, tem reações desproporcionais à frustração e fica magoada por qualquer motivo”, diz Rodrigo Fonseca, presidente da SBie (Sociedade Brasileira de Inteligência Emocional).

A boa notícia é que existem inúmeras estratégias para “manobrar” pessoas com dificuldades para lidar com suas próprias emoções. Confira a seguir 5 delas:

1. Adote o mantra “Não é comigo”

Da próxima vez que um colega ou subordinado tomar uma atitude intempestiva porque algo não aconteceu como ele desejava, tente pensar que você não é o verdadeiro motivo por trás daquele descontrole. “Mesmo que a pessoa esteja direcionando sua insatisfação para algo que você fez ou deixou de fazer, entenda que a frustração decorre apenas da sua própria incapacidade de se autorregular, ou seja, não tem nada a ver com você”, afirma Gattermayr.

A melhor atitude é não se abater: deixe o outro despejar sua insatisfação sem tomar carona na sua enxurrada emocional. Com a compreensão íntima de que você não é o responsável por todo aquele mal-estar, ficará mais fácil manejar a situação de forma mais equilibrada e produtiva.

2. Evite discutir o problema por muito tempo

Pessoas com baixo nível de inteligência emocional costumam perder muito tempo apontando culpados, lamentando-se pelo que deveria ter sido feito e planejando retaliações, afirma Gattermayr. Para ajudá-la a lidar com a questão de forma mais objetiva, o conselho é deixar o passado para trás — e trazer o foco para ações prospectivas.

“Procure atrair a atenção da pessoa para a solução e evite discutir o problema, mesmo que no intuito de se defender”, orienta a coach. “Para cessar um ataque emocional, a melhor saída é levar o foco para algo produtivo, isto é, para a solução”.

3. Dê feedbacks negativos em privado (e positivos em público)

Se você vai pedir uma mudança de comportamento para um subordinado com baixa inteligência emocional, nunca faça isso na frente do resto da equipe. É melhor chamá-lo para uma conversa particular numa sala fechada, ou você corre o risco de provocar sentimentos de mágoa e ressentimento.  Se for um elogio, por outro lado, a fala pode e deve ser pública, diz Fonseca.

No caso de um feedback negativo, é importante que haja discrição e confidencialidade — mas é preciso falar com clareza. Mesmo que a pessoa ainda não tenha ferramentas para entender profundamente o que você está dizendo e tente se defender, tenha paciência e diga tudo que for necessário.

Segundo Gattermayr, é importante evitar conversas quando você também está com raiva. Afinal, feedback não é retaliação nem “sessão de descarrego”; trata-se de um momento que exige serenidade para ouvir, ensinar e também aprender.

4. Tente conhecer a história de vida do outro

De acordo com Fonseca, você só saberá lidar com alguém com baixa inteligência emocional se souber, pelo menos em parte, o que está por trás daquela atitude. “Chame a pessoa para um café ou almoço, conte um pouco sobre a sua história, escute a dela com atenção”, orienta ele. “Vivências familiares complicadas, por exemplo, podem revelar muito sobre o comportamento atual daquela pessoa”.

Ao tomar consciência desses fatores, fica mais fácil compreender que o outro não faz aquilo por má vontade ou com o intuito de prejudicar o seu trabalho. Menos irritado, as suas reações às atitudes dele serão mais eficazes e temperadas.

Isso também ajuda a criar vínculos emocionais entre vocês. “Quando se demonstra afeto, que seja numa simples conversa ou num abraço, o outro abaixa suas ‘armas’ e se torna mais aberto ao que você diz”, diz o presidente da SBie.

5. Não aponte defeitos, faça perguntas

Quer dar um toque para um colega que atrapalha suas entregas por causa do seu jeito destemperado? Fuja de afirmações como “Você tem que ser menos assim” ou “Você não pode agir daquela forma”. Segundo Gattermayr, é melhor adotar uma postura parecida com a de um coach, isto é, sugerir mudanças por meio de perguntas abertas e amigáveis.

Você já experimentou agir de tal forma? Como foi? O que aconteceria se você fizesse menos daquilo? E se você pensasse daquela outra maneira? Perguntas como essas costumam provocar reflexões, e não defesas, e tiram o peso de acusação das suas palavras, garante a consultora.

Fonte: Revista Você S/A, Março de 2017

4 Armadilhas comuns que levam os gestores ao erro

A arte de decidir é essencialmente humana, comportamental e este ato é o cerne da atividade do gestor. Todas as decisões dos gestores influenciarão no desempenho da insituição.

Evitar ou adiar decisões pelo medo de possíveis resultados negativos é desastroso! No livro “Con la misma piedra”, cujo título faz referência ao ditado espanhol segundo o qual “o homem é o único animal que tropeça duas vezes na mesma pedra”, Ariño analisa os erros mais comuns da tomada de decisões no mundo das empresas. Confira a seguir 4 deles:

1. Ser prisioneiro das próprias ideias

Seja por orgulho, insegurança ou teimosia, muitos profissionais se tornam de tal forma comprometidos com uma posição que fazem qualquer coisa para resguardá-la de críticas — mesmo quando inconscientemente sabem que aquela ideia deveria ser revista.

“Muitos gestores se tornam prisioneiro das próprias opiniões, isto é, não consideram outras alternativas e deixam de analisar dados capazes de contrariar aquilo que pensam”, diz Ariño.

Quando isso ocorre, eles só procuram informações que possam confirmar a decisão que já tomaram de antemão em suas cabeças. Essa cegueira quase involuntária dá margem a erros grosseiros, e é preciso estar atento para resistir a ela.

2. Superestimar o consenso

Imagine que você está em uma sala de reunião e todos os presentes escolheram o projeto A. Qual é a probabilidade de que você votará no B? Para Ariño, baixíssima. “Muitas vezes as pessoas fazem uma determinada escolha apenas porque todo mundo parece estar de acordo com ela”, explica.

A sensação de unanimidade pode se sobrepor ao bom senso. “Por que Kennedy ordenou a invasão da Baía dos Porcos, em Cuba, que acabou resultando em um fracasso retumbante para os Estados Unidos? Porque a maioria dos assessores dele pensava que ‘se os demais estão de acordo, deve ser algo bom’”, afirma o professor da IESE Business School.

O consenso pode, aliás, ser ilusório: muitas vezes as pessoas só parecem estar de acordo justamente por não terem coragem de trazer uma voz dissonante. Para fazer escolhas melhores, recomenda Ariño, é melhor ouvir os seus próprios instintos e não atribuir tanta autoridade às supostas inclinações da maioria.

3. Ceder ao imediatismo

Outro erro clássico é prestar demasiada atenção às consequências próximas da decisão e negligenciar os efeitos a longo prazo. Demitir um funcionário pode representar uma boa economia por um mês, mas deixar de contar com ele não pode reduzir a produção, e portanto os lucros, daqui a um ano?

Agir com pressa atrapalha. Ansiosa por tomar uma decisão rapidamente — e assim se livrar do peso psicológico que ela representa — muita gente age como se as escolhas precisassem ser imediatas. Mas é comum que os julgamentos mais sensatos sejam preparados “a fogo lento”.

“Ao contrário do que parece, certos problemas não precisam ser resolvidos para já, podem esperar uma semana, um mês”, diz Ariño. “Respeitar esse tempo ajuda a pensar, deixar que as coisas descansem, coletar mais informações e elaborar melhor as suas ideias”.

4. Não transformar teoria em prática

A última etapa de qualquer decisão é implementá-la. Segundo Ariño, muitos gestores parecem se esquecer desse fato óbvio: consomem horas e horas em reuniões para definir seus próximos passos, mas não vão adiante. “O mundo das empresas está cheio de pessoas que discutem, discutem, mas não se mobilizam para fazer aquilo que ficou combinado”, afirma o professor.

Uma escolha que não é colocada em prática é mais perigosa do que parece. O cansaço produzido pelas reuniões e debates cria uma falsa sensação de alívio, como se o problema tivesse sido resolvido. Resultado: falta energia para executar o combinado.

Para não criar decisões inúteis, que jamais saem do papel, a saída é estabelecer prazos a curto, médio e longo prazo. Também é fundamental definir e acompanhar indicadores de desempenho para avaliar os efeitos de cada decisão.

Fonte: Revista Você S/A, Julho de 2017

Diagrama de Dispersão - Kit de Ferramentas Essenciais para a Melhoria da Qualidade - 10 / 10

Continuando a apresentação das 10 ferramentas essenciais para iniciar e gerenciar um projeto de melhoria contínua da qualidade, tendo como ponto de partida para reflexão a proposta do Institute for Healthcare Improvement, Ca​mbridge, Massachusetts, USA. Através da cultura de melhoria contínua da qualidade é possível organizar e implementar padrões de qualidade próprios da instituição, baseados nas melhores evidências disponíveis e que contemplem os vários padrões e requisitos das diversas instituições acreditadoras, minimizando o viés de se valorizar demasiadamente as ações a serem tomadas focadas apenas em determinado processo de Acreditação. (Leia mais em Cultura da Qualidade em Saúde)

Um diagrama de dispersão - também conhecido como "gráfico de dispersão" - é uma representação gráfica da relação entre duas variáveis. As equipes de melhoria da qualidade usam diagramas de dispersão para ajudá-los a identificar as relações de causa e efeito entre duas variáveis. Por exemplo, após o brainstorming de múltiplas causas e efeitos usando um diagrama de causa e efeito (Espinha de peixe - Ishikawa), sua equipe pode usar um diagrama de dispersão para determinar se uma causa e efeito particular estão relacionados. 

Um diagrama de dispersão ilustra uma variável no eixo X e a outra variável no eixo Y. Se as duas variáveis estiverem relacionadas, os pontos dos dados cairão ao longo de uma linha ou curva diagonal - ou seja, os valores da variável X serão associados aos valores da variável Y. Isso pode mostrar uma correlação positiva (quando os valores para ambas as variáveis aumentam ou diminuem proporcionalmente) ou uma correlação negativa (quando os valores aumentam para uma variável enquanto diminuem para a outra aleatoriamente). 

Nota: um diagrama de dispersão mostra uma correlação entre duas variáveis; ele não comprova causalidade.

COMO CONSTRUIR

1. Reúna os dados para suas duas variáveis. Na folha de coleta de dados, coloque cada par de dados em suas respectivas colunas. Certifique-se de que os dados permaneceram emparelhados.

2. Decida qual o fator que você irá plotar em qual eixo. Coloque a causa suspeita no eixo horizontal (X) e o efeito suspeito no eixo vertical (Y).

3. Desenhe e identifique claramente os eixos.

• Faça com que os eixos tenham aproximadamente o mesmo comprimento, criando uma área de traçado quadrado.

• Rotule cada eixo com valores crescentes da esquerda para a direita e de baixo para cima.

• Rotule cada eixo para corresponder à gama completa de valores para esse fator. Em outras palavras, faça com que o rótulo numérico mais baixo seja um pouco menor do que o valor de dados mais baixo e o rótulo mais alto, um pouco maior do que o valor mais alto. Os dados devem preencher toda a área de traçado do gráfico.

4. Traçar os pares de dados X e Y no diagrama; Coloque um ponto no gráfico onde os dois valores se cruzam.

5. Inclua um título na parte superior do diagrama e forneça anotações necessárias para descrever o que mostra.

6. Estude o padrão que os pontos de dados plotados criam para identificar o que você aprendeu e pode decidir sobre os próximos passos. Se existe uma associação entre as duas variáveis, o padrão será semelhante a uma forma elíptica ou a uma linha reta.

• Se os pontos para ambos os valores estão aumentando (a inclinação da linha do canto inferior esquerdo para o superior direito): a correlação é positiva.

• Se uma variável aumenta enquanto a outra diminui (a linha é inclinada da parte superior esquerda para a direita inferior): A correlação é negativa.

• Se os pontos formam uma forma circular: há pouca ou nenhuma correlação.

Gráfico de Execução e Gráfico de Controle - Kit de Ferramentas Essenciais para a Melhoria da Qualidade - 9 / 10

Continuando a apresentação das 10 ferramentas essenciais para iniciar e gerenciar um projeto de melhoria contínua da qualidade, tendo como ponto de partida para reflexão a proposta do Institute for Healthcare Improvement, Ca​mbridge, Massachusetts, USA. Através da cultura de melhoria contínua da qualidade é possível organizar e implementar padrões de qualidade próprios da instituição, baseados nas melhores evidências disponíveis e que contemplem os vários padrões e requisitos das diversas instituições acreditadoras, minimizando o viés de se valorizar demasiadamente as ações a serem tomadas focadas apenas em determinado processo de Acreditação. (Leia mais em Cultura da Qualidade em Saúde)

Um gráfico de execução é um gráfico de dados ao longo do tempo. É uma ferramenta simples e eficaz para ajudá-lo a determinar se as mudanças que você está fazendo estão levando a uma melhoria.

Os gráficos de execução ajudam as equipes de melhoria a formular objetivos, descrevendo o quão bem (ou mal) um processo está sendo realizado. Através deles as equipes compreendem o valor de uma mudança particular e começam a distinguir entre causas de variação comuns e específicas. A variação de causa comum é a variação natural ou esperada inerente a um processo. A variação específica ocorre devido a circunstâncias específicas que não são inerentes ao processo.

Um gráfico de controle, que inclui um limite de controle superior (LCS) e um limite de controle inferior (LCI), vai além para ajudar as equipes a distinguir entre causas comuns e específicas de variação dentro de um processo.

Um gráfico de controle deve ser utilizado quando tiver mais de 15 pontos de dados e deseje mais informações sobre seus dados. As tabelas de controle ajudam as equipes de melhoria a identificar a variação de causa especial em um processo, identificar os primeiros sinais de sucesso em um projeto de melhoria e monitorar um processo para garantir que ele tenha os ganhos de um esforço de melhoria da qualidade.

COMO CONSTRUIR

1. Obter um conjunto de pontos de dados em sua sequência de tempo natural.

2. Desenhe os eixos verticais e horizontais, deixando espaço em todos os lados para o título e rótulo do gráfico.

3. Rotule o eixo vertical (Y) com o nome do valor que está sendo medido.

4. Rotule o eixo horizontal (X) com a unidade de tempo ou seqüência em que os números foram coletados.

5. Determine a escala do eixo vertical. A escala deve se estender de um número 20 por cento maior do que o maior valor a um número 20 por cento menor do que o menor valor. Rotule o eixo em intervalos iguais entre esses dois números.

6. Trace os valores de dados na sequência em que eles ocorreram.

7. Desenhe linhas para conectar os pontos de dados no gráfico.

8. Calcule a mediana (o ponto de dados a meio caminho entre o ponto de dados mais alto e o mais baixo) dos números plotados e desenhe a linha no gráfico.

 • Nota: Para um gráfico de controle, complete estas duas etapas: ao invés de calcular a mediana, calcule a média dos números plotados e desenhe a linha no gráfico. Calcule e, em seguida, desenhe limites de controle superiores e inferiores que correspondem a +/- 3 de pontos sigma limites acima da média. (Recomendamos fazer isso no Microsoft Excel ou em outro programa de software.)

9. Monte o gráfico, desenhe a linha de meta e anote o tamanho da amostra.

10. Anotar no gráfico, indicando quando os testes de mudança foram iniciados, de modo que é fácil ver o efeito das mudanças na medida. Indique também quaisquer eventos externos que possam ter afetado o desempenho do processo.

Formulário de Planejamento de Projetos - Kit de Ferramentas Essenciais para a Melhoria da Qualidade - 8 / 10

Continuando a apresentação das 10 ferramentas essenciais para iniciar e gerenciar um projeto de melhoria contínua da qualidade, tendo como ponto de partida para reflexão a proposta do Institute for Healthcare Improvement, Ca​mbridge, Massachusetts, USA. Através da cultura de melhoria contínua da qualidade é possível organizar e implementar padrões de qualidade próprios da instituição, baseados nas melhores evidências disponíveis e que contemplem os vários padrões e requisitos das diversas instituições acreditadoras, minimizando o viés de se valorizar demasiadamente as ações a serem tomadas focadas apenas em determinado processo de Acreditação. (Leia mais em Cultura da Qualidade em Saúde)

O Formulário de Planejamento de Projetos é uma ferramenta útil para ajudar as equipes a pensar sistematicamente sobre seu projeto de melhoria. Ela permite rastrear uma lista das mudanças que a equipe está testando - incluindo todos os ciclos do PDSA, a pessoa responsável por diferentes aspectos de cada etapa e o prazo para cada fase do trabalho. O formulário permite que uma equipe visualize rapidamente todo o escopo de um projeto.

COMO CONSTRUIR

1. Use o formulário no início de um projeto de melhoria para iniciar o planejamento.

2. No canto superior esquerdo, crie uma lista numerada dos "Drivers" nos quais a equipe se concentrará. Os "Drivers" são pontos-chave no sistema, são as oportunidades de influenciar o resultado e atingir seu objetivo.

3. Ao lado de cada driver, identifique uma medida de processo e objetivo da seguinte maneira:
 • Medida de processo: Defina em termos específicos como você medirá o driver, para avaliar os resultados de seus testes de mudança - os indicadores.
 • Objetivo: indicar um objetivo mensurável para esse driver (ou seja, definir em termos específicos o resultado desejado após as alterações).

4. Preencha a grade para cada driver usando as seguintes perguntas:
 • Ideia de mudança: qual ideia de melhoria você testará?
 • Tarefas para se preparar para testes: quais tarefas você precisará executar para configurar e executar o teste?
 • Pessoa Responsável: Quem é responsável por cada tarefa que você identificou?
 • PDSA: quais são os detalhes do seu teste?
 • Cronograma: quantas semanas você espera que seja necessário para cada fase do ciclo de melhoria (teste, implementação e propagação)? Indique onde cada fase terminará com a letra T, I ou P.

5. À medida que o projeto continua, atualize regularmente o formulário de planejamento de projeto com seus testes de mudança em andamento.

Ciclo PDSA - Kit de Ferramentas Essenciais para a Melhoria da Qualidade - 7 / 10

Continuando a apresentação das 10 ferramentas essenciais para iniciar e gerenciar um projeto de melhoria contínua da qualidade, tendo como ponto de partida para reflexão a proposta do Institute for Healthcare Improvement, Ca​mbridge, Massachusetts, USA. Através da cultura de melhoria contínua da qualidade é possível organizar e implementar padrões de qualidade próprios da instituição, baseados nas melhores evidências disponíveis e que contemplem os vários padrões e requisitos das diversas instituições acreditadoras, minimizando o viés de se valorizar demasiadamente as ações a serem tomadas focadas apenas em determinado processo de Acreditação. (Leia mais em Cultura da Qualidade em Saúde)

O ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA) é uma ferramenta útil para documentar uma aplicação de mudança. A execução de um ciclo PDSA é uma maneira de implementar e testar uma ação (proposta de mudança), através das seguintes etapas: (1) desenvolvimento de um plano para aplicar a ação, (Plan = Plano); (2) realização da aplicação ou teste da ação (Do = Fazer); (3) observação, análise e aquisição de conhecimentos com a ação (Study = Estudo); e (4) determinação de quais modificações, caso necessárias, para o próximo ciclo (Act = Ato).

O ideal é preencher uma planilha com todos os dados de um ciclo PDSA para cada ação que desejar implementar e/ou testar. Na maioria dos projetos de melhoria, as equipes testarão várias opções diferentes de mudanças a serem aplicadas e cada alternativa pode passar por vários ciclos PDSA enquanto segue a análise dos processos para a melhoria. É fundamental manter um arquivo (cópia eletrônica ou impressa) de todos os ciclos PDSA para todas as ações que forem testadas. Documentando desta forma, é possível verificar a evolução dos processos e prevenir a recorrência de erros.

COMO CONSTRUIR:

Plano: Planeje a ação a ser aplicada, incluindo a coleta de todos os dados pertinentes.

• Indique a pergunta que deseja responder com a ação escolhida e faça uma previsão sobre o que você acha que vai acontecer.

• Desenvolva um plano para testar e aplicar a ação. (Quem? O que? Quando? Onde?)

• Identifique os dados que você precisará coletar como indicadores de  acompanhamento.


Fazer: Execute a ação em pequena escala.

• Realize a aplicação da ação desejada.

• Documente problemas e observações inesperadas.

• Colete e comece a analisar os dados e os indicadores.


Estudo: Analise os resultados e compare-os com suas previsões.

• Complemente em equipe, se possível, a sua análise dos dados.

• Compare os dados com sua previsão.

• Faça uma síntese e reflita sobre o que aprendeu com a aplicação da ação.


Ato: Faça um plano para seu próximo passo com base no que você aprendeu com os passos anteriores.

• Faça adaptações, modifique o  que for necessário e execute a ação novamente.

• Adote a ação (aplique em uma escala maior) ou abandone (busque nova alternativa).

• Prepare um plano para o próximo PDSA (com esta mesma ação para uma escala maior ou para a nova alternativa selecionada).