Dicas para os gestores lidarem com a falta de Inteligência Emocional

Trabalhar ao lado de alguém com baixo nível de inteligência emocional é uma prova de resistência. Mas a situação não é pior quando a pessoa em questão é sua chefe: a dificuldade existirá independentemente da relação hierárquica entre as partes.

Imagine lidar com um subordinado que vive atrasando suas entregas por ser excessivamente perfeccionista e inseguro, por exemplo. Graças à sua autoridade como chefe, você terá mais facilidade para conversar com ele e pedir para que melhore, certo?

Errado, diz Adriana Gattermayr, coach e consultora da Gattermayr Consulting. “Formalmente, você tem mais ‘licença’ para dar feedback a um subordinado, mas nada garante que ele vai escutar e mudar seu comportamento”, explica ela. A falta de inteligência emocional, justamente, poderá fazer com que a pessoa tenha dificuldades para aceitar críticas, mesmo quando elas partem do seu próprio líder — em tese, a pessoa mais autorizada para fazê-las.

A saia também é justa se a pessoa com baixa inteligência emocional é um colega de trabalho. Por que ele ouviria suas críticas e conselhos se vocês têm o mesmo nível hierárquico? De acordo com Gattermayr, o par é como um irmão: mesmo que exista amizade entre vocês, sempre haverá um certo clima de competitividade. Isso reduz a abertura para feedbacks.

“O colega vai pensar algo como ‘Quem é você para dizer como devo agir?’”, explica a consultora. “É uma resistência compreensível e difícil de vencer, porque teoricamente você não está mesmo em condições de exercer esse papel”.

A consequência de todas essas dificuldades é o silêncio — e a sofrida permanência do problema. Sem saída, você será obrigado a conviver com pessoas explosivas, inseguras, queixosas e resistentes a opiniões diferentes das suas. “É como trabalhar com uma criança, que só enxerga a si mesma, tem reações desproporcionais à frustração e fica magoada por qualquer motivo”, diz Rodrigo Fonseca, presidente da SBie (Sociedade Brasileira de Inteligência Emocional).

A boa notícia é que existem inúmeras estratégias para “manobrar” pessoas com dificuldades para lidar com suas próprias emoções. Confira a seguir 5 delas:

1. Adote o mantra “Não é comigo”

Da próxima vez que um colega ou subordinado tomar uma atitude intempestiva porque algo não aconteceu como ele desejava, tente pensar que você não é o verdadeiro motivo por trás daquele descontrole. “Mesmo que a pessoa esteja direcionando sua insatisfação para algo que você fez ou deixou de fazer, entenda que a frustração decorre apenas da sua própria incapacidade de se autorregular, ou seja, não tem nada a ver com você”, afirma Gattermayr.

A melhor atitude é não se abater: deixe o outro despejar sua insatisfação sem tomar carona na sua enxurrada emocional. Com a compreensão íntima de que você não é o responsável por todo aquele mal-estar, ficará mais fácil manejar a situação de forma mais equilibrada e produtiva.

2. Evite discutir o problema por muito tempo

Pessoas com baixo nível de inteligência emocional costumam perder muito tempo apontando culpados, lamentando-se pelo que deveria ter sido feito e planejando retaliações, afirma Gattermayr. Para ajudá-la a lidar com a questão de forma mais objetiva, o conselho é deixar o passado para trás — e trazer o foco para ações prospectivas.

“Procure atrair a atenção da pessoa para a solução e evite discutir o problema, mesmo que no intuito de se defender”, orienta a coach. “Para cessar um ataque emocional, a melhor saída é levar o foco para algo produtivo, isto é, para a solução”.

3. Dê feedbacks negativos em privado (e positivos em público)

Se você vai pedir uma mudança de comportamento para um subordinado com baixa inteligência emocional, nunca faça isso na frente do resto da equipe. É melhor chamá-lo para uma conversa particular numa sala fechada, ou você corre o risco de provocar sentimentos de mágoa e ressentimento.  Se for um elogio, por outro lado, a fala pode e deve ser pública, diz Fonseca.

No caso de um feedback negativo, é importante que haja discrição e confidencialidade — mas é preciso falar com clareza. Mesmo que a pessoa ainda não tenha ferramentas para entender profundamente o que você está dizendo e tente se defender, tenha paciência e diga tudo que for necessário.

Segundo Gattermayr, é importante evitar conversas quando você também está com raiva. Afinal, feedback não é retaliação nem “sessão de descarrego”; trata-se de um momento que exige serenidade para ouvir, ensinar e também aprender.

4. Tente conhecer a história de vida do outro

De acordo com Fonseca, você só saberá lidar com alguém com baixa inteligência emocional se souber, pelo menos em parte, o que está por trás daquela atitude. “Chame a pessoa para um café ou almoço, conte um pouco sobre a sua história, escute a dela com atenção”, orienta ele. “Vivências familiares complicadas, por exemplo, podem revelar muito sobre o comportamento atual daquela pessoa”.

Ao tomar consciência desses fatores, fica mais fácil compreender que o outro não faz aquilo por má vontade ou com o intuito de prejudicar o seu trabalho. Menos irritado, as suas reações às atitudes dele serão mais eficazes e temperadas.

Isso também ajuda a criar vínculos emocionais entre vocês. “Quando se demonstra afeto, que seja numa simples conversa ou num abraço, o outro abaixa suas ‘armas’ e se torna mais aberto ao que você diz”, diz o presidente da SBie.

5. Não aponte defeitos, faça perguntas

Quer dar um toque para um colega que atrapalha suas entregas por causa do seu jeito destemperado? Fuja de afirmações como “Você tem que ser menos assim” ou “Você não pode agir daquela forma”. Segundo Gattermayr, é melhor adotar uma postura parecida com a de um coach, isto é, sugerir mudanças por meio de perguntas abertas e amigáveis.

Você já experimentou agir de tal forma? Como foi? O que aconteceria se você fizesse menos daquilo? E se você pensasse daquela outra maneira? Perguntas como essas costumam provocar reflexões, e não defesas, e tiram o peso de acusação das suas palavras, garante a consultora.

Fonte: Revista Você S/A, Março de 2017

4 Armadilhas comuns que levam os gestores ao erro

A arte de decidir é essencialmente humana, comportamental e este ato é o cerne da atividade do gestor. Todas as decisões dos gestores influenciarão no desempenho da insituição.

Evitar ou adiar decisões pelo medo de possíveis resultados negativos é desastroso! No livro “Con la misma piedra”, cujo título faz referência ao ditado espanhol segundo o qual “o homem é o único animal que tropeça duas vezes na mesma pedra”, Ariño analisa os erros mais comuns da tomada de decisões no mundo das empresas. Confira a seguir 4 deles:

1. Ser prisioneiro das próprias ideias

Seja por orgulho, insegurança ou teimosia, muitos profissionais se tornam de tal forma comprometidos com uma posição que fazem qualquer coisa para resguardá-la de críticas — mesmo quando inconscientemente sabem que aquela ideia deveria ser revista.

“Muitos gestores se tornam prisioneiro das próprias opiniões, isto é, não consideram outras alternativas e deixam de analisar dados capazes de contrariar aquilo que pensam”, diz Ariño.

Quando isso ocorre, eles só procuram informações que possam confirmar a decisão que já tomaram de antemão em suas cabeças. Essa cegueira quase involuntária dá margem a erros grosseiros, e é preciso estar atento para resistir a ela.

2. Superestimar o consenso

Imagine que você está em uma sala de reunião e todos os presentes escolheram o projeto A. Qual é a probabilidade de que você votará no B? Para Ariño, baixíssima. “Muitas vezes as pessoas fazem uma determinada escolha apenas porque todo mundo parece estar de acordo com ela”, explica.

A sensação de unanimidade pode se sobrepor ao bom senso. “Por que Kennedy ordenou a invasão da Baía dos Porcos, em Cuba, que acabou resultando em um fracasso retumbante para os Estados Unidos? Porque a maioria dos assessores dele pensava que ‘se os demais estão de acordo, deve ser algo bom’”, afirma o professor da IESE Business School.

O consenso pode, aliás, ser ilusório: muitas vezes as pessoas só parecem estar de acordo justamente por não terem coragem de trazer uma voz dissonante. Para fazer escolhas melhores, recomenda Ariño, é melhor ouvir os seus próprios instintos e não atribuir tanta autoridade às supostas inclinações da maioria.

3. Ceder ao imediatismo

Outro erro clássico é prestar demasiada atenção às consequências próximas da decisão e negligenciar os efeitos a longo prazo. Demitir um funcionário pode representar uma boa economia por um mês, mas deixar de contar com ele não pode reduzir a produção, e portanto os lucros, daqui a um ano?

Agir com pressa atrapalha. Ansiosa por tomar uma decisão rapidamente — e assim se livrar do peso psicológico que ela representa — muita gente age como se as escolhas precisassem ser imediatas. Mas é comum que os julgamentos mais sensatos sejam preparados “a fogo lento”.

“Ao contrário do que parece, certos problemas não precisam ser resolvidos para já, podem esperar uma semana, um mês”, diz Ariño. “Respeitar esse tempo ajuda a pensar, deixar que as coisas descansem, coletar mais informações e elaborar melhor as suas ideias”.

4. Não transformar teoria em prática

A última etapa de qualquer decisão é implementá-la. Segundo Ariño, muitos gestores parecem se esquecer desse fato óbvio: consomem horas e horas em reuniões para definir seus próximos passos, mas não vão adiante. “O mundo das empresas está cheio de pessoas que discutem, discutem, mas não se mobilizam para fazer aquilo que ficou combinado”, afirma o professor.

Uma escolha que não é colocada em prática é mais perigosa do que parece. O cansaço produzido pelas reuniões e debates cria uma falsa sensação de alívio, como se o problema tivesse sido resolvido. Resultado: falta energia para executar o combinado.

Para não criar decisões inúteis, que jamais saem do papel, a saída é estabelecer prazos a curto, médio e longo prazo. Também é fundamental definir e acompanhar indicadores de desempenho para avaliar os efeitos de cada decisão.

Fonte: Revista Você S/A, Julho de 2017

Diagrama de Dispersão - Kit de Ferramentas Essenciais para a Melhoria da Qualidade - 10 / 10

Continuando a apresentação das 10 ferramentas essenciais para iniciar e gerenciar um projeto de melhoria contínua da qualidade, tendo como ponto de partida para reflexão a proposta do Institute for Healthcare Improvement, Ca​mbridge, Massachusetts, USA. Através da cultura de melhoria contínua da qualidade é possível organizar e implementar padrões de qualidade próprios da instituição, baseados nas melhores evidências disponíveis e que contemplem os vários padrões e requisitos das diversas instituições acreditadoras, minimizando o viés de se valorizar demasiadamente as ações a serem tomadas focadas apenas em determinado processo de Acreditação. (Leia mais em Cultura da Qualidade em Saúde)

Um diagrama de dispersão - também conhecido como "gráfico de dispersão" - é uma representação gráfica da relação entre duas variáveis. As equipes de melhoria da qualidade usam diagramas de dispersão para ajudá-los a identificar as relações de causa e efeito entre duas variáveis. Por exemplo, após o brainstorming de múltiplas causas e efeitos usando um diagrama de causa e efeito (Espinha de peixe - Ishikawa), sua equipe pode usar um diagrama de dispersão para determinar se uma causa e efeito particular estão relacionados. 

Um diagrama de dispersão ilustra uma variável no eixo X e a outra variável no eixo Y. Se as duas variáveis estiverem relacionadas, os pontos dos dados cairão ao longo de uma linha ou curva diagonal - ou seja, os valores da variável X serão associados aos valores da variável Y. Isso pode mostrar uma correlação positiva (quando os valores para ambas as variáveis aumentam ou diminuem proporcionalmente) ou uma correlação negativa (quando os valores aumentam para uma variável enquanto diminuem para a outra aleatoriamente). 

Nota: um diagrama de dispersão mostra uma correlação entre duas variáveis; ele não comprova causalidade.

COMO CONSTRUIR

1. Reúna os dados para suas duas variáveis. Na folha de coleta de dados, coloque cada par de dados em suas respectivas colunas. Certifique-se de que os dados permaneceram emparelhados.

2. Decida qual o fator que você irá plotar em qual eixo. Coloque a causa suspeita no eixo horizontal (X) e o efeito suspeito no eixo vertical (Y).

3. Desenhe e identifique claramente os eixos.

• Faça com que os eixos tenham aproximadamente o mesmo comprimento, criando uma área de traçado quadrado.

• Rotule cada eixo com valores crescentes da esquerda para a direita e de baixo para cima.

• Rotule cada eixo para corresponder à gama completa de valores para esse fator. Em outras palavras, faça com que o rótulo numérico mais baixo seja um pouco menor do que o valor de dados mais baixo e o rótulo mais alto, um pouco maior do que o valor mais alto. Os dados devem preencher toda a área de traçado do gráfico.

4. Traçar os pares de dados X e Y no diagrama; Coloque um ponto no gráfico onde os dois valores se cruzam.

5. Inclua um título na parte superior do diagrama e forneça anotações necessárias para descrever o que mostra.

6. Estude o padrão que os pontos de dados plotados criam para identificar o que você aprendeu e pode decidir sobre os próximos passos. Se existe uma associação entre as duas variáveis, o padrão será semelhante a uma forma elíptica ou a uma linha reta.

• Se os pontos para ambos os valores estão aumentando (a inclinação da linha do canto inferior esquerdo para o superior direito): a correlação é positiva.

• Se uma variável aumenta enquanto a outra diminui (a linha é inclinada da parte superior esquerda para a direita inferior): A correlação é negativa.

• Se os pontos formam uma forma circular: há pouca ou nenhuma correlação.

Gráfico de Execução e Gráfico de Controle - Kit de Ferramentas Essenciais para a Melhoria da Qualidade - 9 / 10

Continuando a apresentação das 10 ferramentas essenciais para iniciar e gerenciar um projeto de melhoria contínua da qualidade, tendo como ponto de partida para reflexão a proposta do Institute for Healthcare Improvement, Ca​mbridge, Massachusetts, USA. Através da cultura de melhoria contínua da qualidade é possível organizar e implementar padrões de qualidade próprios da instituição, baseados nas melhores evidências disponíveis e que contemplem os vários padrões e requisitos das diversas instituições acreditadoras, minimizando o viés de se valorizar demasiadamente as ações a serem tomadas focadas apenas em determinado processo de Acreditação. (Leia mais em Cultura da Qualidade em Saúde)

Um gráfico de execução é um gráfico de dados ao longo do tempo. É uma ferramenta simples e eficaz para ajudá-lo a determinar se as mudanças que você está fazendo estão levando a uma melhoria.

Os gráficos de execução ajudam as equipes de melhoria a formular objetivos, descrevendo o quão bem (ou mal) um processo está sendo realizado. Através deles as equipes compreendem o valor de uma mudança particular e começam a distinguir entre causas de variação comuns e específicas. A variação de causa comum é a variação natural ou esperada inerente a um processo. A variação específica ocorre devido a circunstâncias específicas que não são inerentes ao processo.

Um gráfico de controle, que inclui um limite de controle superior (LCS) e um limite de controle inferior (LCI), vai além para ajudar as equipes a distinguir entre causas comuns e específicas de variação dentro de um processo.

Um gráfico de controle deve ser utilizado quando tiver mais de 15 pontos de dados e deseje mais informações sobre seus dados. As tabelas de controle ajudam as equipes de melhoria a identificar a variação de causa especial em um processo, identificar os primeiros sinais de sucesso em um projeto de melhoria e monitorar um processo para garantir que ele tenha os ganhos de um esforço de melhoria da qualidade.

COMO CONSTRUIR

1. Obter um conjunto de pontos de dados em sua sequência de tempo natural.

2. Desenhe os eixos verticais e horizontais, deixando espaço em todos os lados para o título e rótulo do gráfico.

3. Rotule o eixo vertical (Y) com o nome do valor que está sendo medido.

4. Rotule o eixo horizontal (X) com a unidade de tempo ou seqüência em que os números foram coletados.

5. Determine a escala do eixo vertical. A escala deve se estender de um número 20 por cento maior do que o maior valor a um número 20 por cento menor do que o menor valor. Rotule o eixo em intervalos iguais entre esses dois números.

6. Trace os valores de dados na sequência em que eles ocorreram.

7. Desenhe linhas para conectar os pontos de dados no gráfico.

8. Calcule a mediana (o ponto de dados a meio caminho entre o ponto de dados mais alto e o mais baixo) dos números plotados e desenhe a linha no gráfico.

 • Nota: Para um gráfico de controle, complete estas duas etapas: ao invés de calcular a mediana, calcule a média dos números plotados e desenhe a linha no gráfico. Calcule e, em seguida, desenhe limites de controle superiores e inferiores que correspondem a +/- 3 de pontos sigma limites acima da média. (Recomendamos fazer isso no Microsoft Excel ou em outro programa de software.)

9. Monte o gráfico, desenhe a linha de meta e anote o tamanho da amostra.

10. Anotar no gráfico, indicando quando os testes de mudança foram iniciados, de modo que é fácil ver o efeito das mudanças na medida. Indique também quaisquer eventos externos que possam ter afetado o desempenho do processo.

Formulário de Planejamento de Projetos - Kit de Ferramentas Essenciais para a Melhoria da Qualidade - 8 / 10

Continuando a apresentação das 10 ferramentas essenciais para iniciar e gerenciar um projeto de melhoria contínua da qualidade, tendo como ponto de partida para reflexão a proposta do Institute for Healthcare Improvement, Ca​mbridge, Massachusetts, USA. Através da cultura de melhoria contínua da qualidade é possível organizar e implementar padrões de qualidade próprios da instituição, baseados nas melhores evidências disponíveis e que contemplem os vários padrões e requisitos das diversas instituições acreditadoras, minimizando o viés de se valorizar demasiadamente as ações a serem tomadas focadas apenas em determinado processo de Acreditação. (Leia mais em Cultura da Qualidade em Saúde)

O Formulário de Planejamento de Projetos é uma ferramenta útil para ajudar as equipes a pensar sistematicamente sobre seu projeto de melhoria. Ela permite rastrear uma lista das mudanças que a equipe está testando - incluindo todos os ciclos do PDSA, a pessoa responsável por diferentes aspectos de cada etapa e o prazo para cada fase do trabalho. O formulário permite que uma equipe visualize rapidamente todo o escopo de um projeto.

COMO CONSTRUIR

1. Use o formulário no início de um projeto de melhoria para iniciar o planejamento.

2. No canto superior esquerdo, crie uma lista numerada dos "Drivers" nos quais a equipe se concentrará. Os "Drivers" são pontos-chave no sistema, são as oportunidades de influenciar o resultado e atingir seu objetivo.

3. Ao lado de cada driver, identifique uma medida de processo e objetivo da seguinte maneira:
 • Medida de processo: Defina em termos específicos como você medirá o driver, para avaliar os resultados de seus testes de mudança - os indicadores.
 • Objetivo: indicar um objetivo mensurável para esse driver (ou seja, definir em termos específicos o resultado desejado após as alterações).

4. Preencha a grade para cada driver usando as seguintes perguntas:
 • Ideia de mudança: qual ideia de melhoria você testará?
 • Tarefas para se preparar para testes: quais tarefas você precisará executar para configurar e executar o teste?
 • Pessoa Responsável: Quem é responsável por cada tarefa que você identificou?
 • PDSA: quais são os detalhes do seu teste?
 • Cronograma: quantas semanas você espera que seja necessário para cada fase do ciclo de melhoria (teste, implementação e propagação)? Indique onde cada fase terminará com a letra T, I ou P.

5. À medida que o projeto continua, atualize regularmente o formulário de planejamento de projeto com seus testes de mudança em andamento.

Ciclo PDSA - Kit de Ferramentas Essenciais para a Melhoria da Qualidade - 7 / 10

Continuando a apresentação das 10 ferramentas essenciais para iniciar e gerenciar um projeto de melhoria contínua da qualidade, tendo como ponto de partida para reflexão a proposta do Institute for Healthcare Improvement, Ca​mbridge, Massachusetts, USA. Através da cultura de melhoria contínua da qualidade é possível organizar e implementar padrões de qualidade próprios da instituição, baseados nas melhores evidências disponíveis e que contemplem os vários padrões e requisitos das diversas instituições acreditadoras, minimizando o viés de se valorizar demasiadamente as ações a serem tomadas focadas apenas em determinado processo de Acreditação. (Leia mais em Cultura da Qualidade em Saúde)

O ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA) é uma ferramenta útil para documentar uma aplicação de mudança. A execução de um ciclo PDSA é uma maneira de implementar e testar uma ação (proposta de mudança), através das seguintes etapas: (1) desenvolvimento de um plano para aplicar a ação, (Plan = Plano); (2) realização da aplicação ou teste da ação (Do = Fazer); (3) observação, análise e aquisição de conhecimentos com a ação (Study = Estudo); e (4) determinação de quais modificações, caso necessárias, para o próximo ciclo (Act = Ato).

O ideal é preencher uma planilha com todos os dados de um ciclo PDSA para cada ação que desejar implementar e/ou testar. Na maioria dos projetos de melhoria, as equipes testarão várias opções diferentes de mudanças a serem aplicadas e cada alternativa pode passar por vários ciclos PDSA enquanto segue a análise dos processos para a melhoria. É fundamental manter um arquivo (cópia eletrônica ou impressa) de todos os ciclos PDSA para todas as ações que forem testadas. Documentando desta forma, é possível verificar a evolução dos processos e prevenir a recorrência de erros.

COMO CONSTRUIR:

Plano: Planeje a ação a ser aplicada, incluindo a coleta de todos os dados pertinentes.

• Indique a pergunta que deseja responder com a ação escolhida e faça uma previsão sobre o que você acha que vai acontecer.

• Desenvolva um plano para testar e aplicar a ação. (Quem? O que? Quando? Onde?)

• Identifique os dados que você precisará coletar como indicadores de  acompanhamento.


Fazer: Execute a ação em pequena escala.

• Realize a aplicação da ação desejada.

• Documente problemas e observações inesperadas.

• Colete e comece a analisar os dados e os indicadores.


Estudo: Analise os resultados e compare-os com suas previsões.

• Complemente em equipe, se possível, a sua análise dos dados.

• Compare os dados com sua previsão.

• Faça uma síntese e reflita sobre o que aprendeu com a aplicação da ação.


Ato: Faça um plano para seu próximo passo com base no que você aprendeu com os passos anteriores.

• Faça adaptações, modifique o  que for necessário e execute a ação novamente.

• Adote a ação (aplique em uma escala maior) ou abandone (busque nova alternativa).

• Prepare um plano para o próximo PDSA (com esta mesma ação para uma escala maior ou para a nova alternativa selecionada).

Diagrama de Pareto - Kit de Ferramentas Essenciais para a Melhoria da Qualidade - 6 / 10

Continuando a apresentação das 10 ferramentas essenciais para iniciar e gerenciar um projeto de melhoria contínua da qualidade, tendo como ponto de partida para reflexão a proposta do Institute for Healthcare Improvement, Ca​mbridge, Massachusetts, USA. Através da cultura de melhoria contínua da qualidade é possível organizar e implementar padrões de qualidade próprios da instituição, baseados nas melhores evidências disponíveis e que contemplem os vários padrões e requisitos das diversas instituições acreditadoras, minimizando o viés de se valorizar demasiadamente as ações a serem tomadas focadas apenas em determinado processo de Acreditação. (Leia mais em Cultura da Qualidade em Saúde)

De acordo com o "princípio de Pareto" - também conhecido como a "regra 80/20" - em qualquer grupo de fatores que contribuem para um efeito geral, cerca de 80% do efeito vem de 20% das causas.

Um Diagrama de Pareto é um tipo de gráfico de barras em que os vários fatores que contribuem para um efeito geral são organizados de acordo com o maior e menor contributo para o efeito. Este pedido ajuda a identificar os "vital few" (poucos vitais - os fatores que têm a maior contribuição para o efeito e, portanto, garantem a maior atenção), e diferenciá-los dos "useful many" (muitos triviais - fatores que, embora úteis para conhecer, têm um tamanho relativamente menor de contribuição para o efeito).

O Diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite determinar, por exemplo, as prioridades dos problemas a serem resolvidos, através das frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, pois na maioria das vezes há muitos problemas menores diante de outros mais graves.

Usar um Diagrama de Pareto ajuda as equipes a concentrar seus esforços de melhoria nos fatores que têm o maior impacto. Também ajuda as equipes a explicar suas razões para se concentrar em certas áreas e não em outras.

COMO CONSTRUIR:

Coletando os dados

1. Escreva os dados em uma tabela simples, listando os fatores contribuintes para um efeito específico (por exemplo, tipos de erros durante o processo cirúrgico) e a magnitude de cada fator (por exemplo, a frequência de cada tipo de erro).

2. Ordenar os fatores de acordo com a magnitude da contribuição para o efeito, do maior para o menor. Se houver muitos fatores insignificantes, é possível agrupá-los em uma categoria denominada "Outro".

3. Calcule a porcentagem do total que cada fator representa. Por exemplo, o número de vezes que um determinado erro ocorreu no ano passado, dividido pelo número total de todos os erros ocorridos no ano passado, multiplicado por 100.

4. Trabalhando da maior categoria para o menor, calcule a porcentagem acumulada para cada categoria até atingir 100%.

Desenho do Diagrama de Pareto

1. Determinar o eixo vertical esquerdo (Y) com a unidade de comparação (por exemplo, "Número de erros", de 0 para o total).

2. Determinar o eixo horizontal (X) com as categorias (por exemplo, "Tipo de erro"), maior a menor da esquerda para a direita.

3. Determinar o eixo vertical direito "Porcentagem acumulada", de 0% a 100%, com o valor de 100% na mesma altura que a marca total no eixo vertical esquerdo.

4. Desenhar um gráfico de barras para descrever a magnitude do efeito. Usando as unidades no eixo vertical esquerdo como guia, desenhar uma barra sólida para representar a magnitude da contribuição para cada categoria no eixo horizontal.

5. Desenhar um gráfico de linha da porcentagem acumulada, começando no canto inferior esquerdo do gráfico (o ponto "0") e terminando em 100% no canto superior direito.

6. Destacar no diagrama a porcentagem cumulativa associada aos "vital few" (por exemplo, circule ou desenhe uma seta para os três primeiros tipos de erro que representam 75% a 80% de todos os erros).