A árdua tarefa de delegar: Como fazer?

A crescente demanda de informações e oportunidades que surgem no cotidiano leva os gestores a facilmente atingirem seu ponto de saturação. Alguns, em certo ponto, conseguem perceber que não podem absorver mais nenhuma demanda sem prejudicar a sua sanidade ou projetos estratégicos. Entretanto, os líderes precisam se concentrar no que é mais relevante e se lembrar de que não precisam fazer tudo sozinhos.

As tarefas e projetos favoritos dos gestores podem ser um pesadelo para outra pessoa e vice-versa. Isso significa que alguém pode sentir satisfação em fazer aquilo de que o gestor não gosta ou não tem tempo para executar. O segredo é aprender a delegar. Todos têm seu ponto de saturação ou calcanhar de Aquiles, que pode ser algo simples ou complexo, contudo delegar as tarefas eficazmente irá proporcionar ao gestor ainda mais eficiência e paz de espírito tanto no trabalho quanto em sua vida pessoal. 

Na prática, muitos gestores acumulam diversas tarefas e criam gargalos de produção por uma série de receios: o trabalho não será feito de acordo com as especificações; delegar demandará mais tempo se fizer o trabalho de uma vez; ninguém vai querer fazê-lo; o custo será altíssimo; falta de confiança nos colaboradores; e por aí vai.

Pequenas tarefas são tão simples que os gestores não veem problema em executá-las, mas somadas tomam muito tempo. Nunca são importantes ou urgentes e, ainda que levem apenas alguns minutos, acabam os afastando do fluxo de atividades mais estratégicas. Atividades simples e entediantes podem e devem ser desempenhadas por outras pessoas.

Tarefas importantes e um tanto complexas, demandam muito tempo; o líder deve ficar responsável por supervisionar e aprovar o trabalho e até mesmo coordenar os próximos passos. Ações aparentemente complicadas, que incluem uma série de desdobramentos, mas que que podem ser ensinadas, devem ser estruturadas e delegadas, de modo que o gestor fique responsável apenas pela revisão e aprovação final.

Atividades que o gestor não domina plenamente ou não tem as habilidades suficientes para desempenhá-las com excelência; demoram muito mais se feitas por ele do que por pessoas com experiência na área e se insistir em realizá-las, o resultado será inferior.

Compromissos urgentes não podem esperar, mas, frequentemente, entram em conflito com outras prioridades. Como não é possível fazer tudo ao mesmo tempo, o gestor precisa delegar e acompanhar paralelamente a outros projetos em andamento.

Portanto, é fundamental que o gestor comece definindo o que delegar, mesmo que ainda não saiba para quem ou como delegar. Sistematicamente, a partir desse novo ponto de vista e autoconsciência, as soluções para os próximos passos irão aparecer e o gestor conseguirá focar nas questões estratégicas com maior tranquilidade.

Assistência segura e de qualidade é equivalente aos cuidados com alta tecnologia?

Is provision of safe and quality care equivalent to high-tech care?

Ali Yawar Alam (Departamento de Gestão da Qualidade, King Fahad Hospital Hofuf, Al Ahsa, Arábia Saudita)

Prestação de cuidados seguros e de qualidade não é equivalente aos cuidados de alta tecnologia e muitas vezes não exige cuidados de alto custo. Abaixo estão listados alguns exemplos de práticas, baseadas em evidências, para melhorar a qualidade dos cuidados e a segurança dos pacientes, que não necessitam de alta tecnologia ou custos excessivos, pelo contrário, estas são medidas de corte de custos com melhores resultados para os pacientes:

1. Na admissão do paciente, este e seus familiares recebem informações sobre os cuidados propostos, os resultados esperados e qualquer custo estimado para o cuidado adequado.

2. Envolver o paciente no planejamento do cuidado e determinar as necessidades futuras.

3. Plano ÚNICO integrado de cuidados para tratamento clínico e/ou cirúrgico, incorporando as metas de todas as disciplinas relevantes que dão assistência ao paciente.

4. A adesão às diretrizes de higiene das mãos!

5. A não aceitação da prescrição médica rasurada ou sobrescrita.

6. Critérios clínicos claros e objetivos para internação em unidades especializadas, como a UTI.

7. Mencionar data e hora do atendimento em cada ponto em que foi fornecido o cuidado como forma de garantir a continuidade da assistência.

8. Instruções compreensíveis de conduta e acompanhamento no momento da alta para pacientes e suas famílias.

9. Restrição completa sobre uso de abreviaturas não catalogadas.

10. Usar princípios da metodologia Lean para a eliminação de resíduos na área da saúde, tais como; espera, desistências, informação errada comunicada, manipulação excessiva do paciente, a superprodução (exames desnecessários), transporte (pacientes atendidos por diferentes departamentos) e subutilização de alguns funcionários.

11. A implementação de protocolos clínicos, percursos clínicos e diretrizes clínicas para prioridade.

12. Identificação, priorização e mitigação de riscos clínicos (infecção hospitalar, erros de medicação graves), incluindo intervenções de risco e os riscos não-clínicos (incêndio, perigo derramamento químico), com a colaboração de todos os departamentos do hospital em um forma pró-ativa.

13. Monitoramento do tempo de procedimentos médicos invasivos.

14. Marcação de sítio cirúrgico.

15. Lista de verificação de segurança cirúrgica para todos os procedimentos (check-list).

O objetivo global de todas estas medidas é aprimorar os processos de trabalho e fluxos de assistência, melhorar a segurança dos pacientes e garantir a qualidade do atendimento; assegurando a continuidade do atendimento, minimizado o desperdício, otimizando os resultados para os pacientes e aumentando a satisfação com o atendimento prestado a eles.

Qual é a Singularidade da Gestão de Saúde?

A Gestão é uma ferramenta primordial do processo de trabalho em saúde, ainda mais quando possibilita transformações nas decisões em âmbito local com a participação do trabalhador de saúde e do usuário na construção do projeto assistencial a ser desenvolvido pelo serviço. Desta forma, o gestor eficaz não é aquele que domina apenas as técnicas de administração, mas aquele que possui compromisso como tarefa organizacional e é capaz de mobilizar o conjunto de profissionais da organização para essa tarefa, de forma criativa e participativa.

Atualmente, em nosso meio ainda se observa que o “improviso” na gestão não somente é algo comum, mas também necessário para que os serviços funcionem. Ainda prevalece a cultura de que qualquer profissional sabe gerir e que a administração se aprende na prática. Raros são os gestores que passaram por bons programas formativos para apreensão de conhecimentos e habilidades próprias da gestão, como liderar grupos, favorecer a motivação e contribuir para a eficácia e efetividade das organizações e melhoria da qualidade de vida das pessoas no trabalho.

Neste contexto, surge nos gestores sentimentos de incerteza acerca do trabalho na gestão de serviços de saúde, assim como sentimentos de frustração, culpa, incapacidade, incompetência e desmotivação para o trabalho. A potência política dos gestores tem sido minimizada de tal modo que, ao invés de realizarem mudanças inovadoras no seu processo de trabalho, prefiram deixar a função.

Destacam-se como principais fragilidades no exercício da gestão de saúde: o despreparo dos profissionais para o exercício da administração, a lentidão na incorporação de novas tecnologias de informação e de inovações em processos de gestão e de organização do trabalho. No setor público, além disso, há também: as barreiras de legislação que restringem a agilidade necessária, a alta rotatividade dos gestores das esferas federativas em função da relação com os processos partidários e eleitorais, gerando descontinuidade, permanentes recomeços e desmotivação dos profissionais.

As tensões que emergem na instituição como um todo devido às constantes demandas dos usuários, às limitadas ferramentas de gestão disponíveis, às precárias condições de trabalho nos serviços de saúde públicos, sobretudo ao limitado poder decisório, caracterizam a singularidade do processo de trabalho dos gestores de saúde. 

Portanto, os gestores precisam romper com a racionalidade gerencial hegemônica e passar a fazer uso do aspecto positivo do poder descentralizado, envolvendo todo o conjunto de profissionais para um projeto assistencial coletivo e consequentemente mudando a maneira atual de produzir saúde. Apostando assim, numa gerência que possa utilizar-se das tecnologias leves – das relações – o que poderia possibilitar uma recomposição do trabalho e imprimir mudanças no modo de fazer saúde.

6 Desafios do Gestor de primeira viagem

Laura Lopes, gerente de marketing da Runrun.it

Ser promovido é o sonho de todo profissional. Mas reconhecimento vem junto de novas responsabilidades. Você realmente quer segurar a batata quente que é ser gestor? Confira uma lista dos principais desafios que você (certamente) enfrentará. Ela valerá para você refletir sobre seu futuro e, caso não seja o trabalho dos seus sonhos, você pode tentar se desenvolver em empresas que investem em carreira em Y.

A microgestão

Ela certamente vai te deixar louco, mas poucos gestores conseguem se livrar da microgestão – principalmente no começo do novo cargo. Se você não sabe o que é, microgerenciar é acompanhar cada passo da equipe de pertinho. O problema é que isso pode sufocar o time e ser confundido com controle sem justificativa. Você tem que estar perto das pessoas quando elas precisarem de orientação, mas deve dar espaço para que elas encontrem as dificuldades sozinhas – isso, afinal, faz parte do aprendizado profissional.

Números

Se você é um profissional de exatas, provavelmente está acostumado a eles. Se é de humanas, me arrisco a dizer que sente calafrio cada vez que vê uma planilha. Pois saiba que os números são os melhores amigos dos gestores porque eles dão suporte a decisões estratégicas. Só que provavelmente não era sua incumbência lidar com números anteriormente. Agora é hora de virar essa página da sua vida e encarar tarefas que até então você considerava impensáveis, como assistir a vídeos tutoriais sobre Excel.

Gente

Da mesma forma, o profissional que é íntimo dos números deverá incrementar seus talentos de liderança. À frente de um time, os problemas de cada um se torna seu problema.

Projetos mil

Dificilmente você conseguirá trabalhar em um projeto por vez em sua carreira como gestor. Por outro lado, é muito provável que você esteja trabalhando em mais projetos do que espera – ou tenha consciência. Se uma equipe caminha um passo em cada direção, dificilmente sairá do lugar. Você agora é responsável por guiar os profissionais através das tarefas e projetos mais importantes, priorizando seu trabalho de acordo com a estratégia da empresa.

Entre a cruz e a espada – ou entre sua equipe e o corpo diretivo

A hierarquia sobre você pode ser tão extensa quanto o tamanho da empresa em que você trabalha. O desafio aqui reside nos resultados que você tem que entregar – e esbarra nas dificuldades que terá de enfrentar no dia a dia com as pessoas sob sua supervisão. Na mesma semana, um pode estar doente, o outro teve um problema pessoal, o outro pediu uma folga para estudar para uma prova, o outro teve que sair mais cedo para o médico. Quando você tem que lidar com cada coisa de uma vez, não parece difícil. Mas se você tem que enfrentar todos os problemas da equipe e com a pressão da diretoria, o estresse pode ganhar níveis perigosos. Ser insensível com seu time não fará com que eles entreguem mais.

Saudades do tempo em que…

Se você gosta muito do que faz, provavelmente terá que dizer adeus à maioria das tarefas que realiza hoje. Isso não tem problema se você tirar de letra todos os itens acima