A nova face do trabalho em equipe

Retirado do Blog HSM

Amy Edmondson é professora Novartis de liderança e gestão na Harvard Business School, cadeira criada para apoiar o estudo das interações humanas que levam à criação de empresas bem-sucedidas que contribuem para a melhoria da sociedade.

O trabalho em equipe vem ganhando novos contornos em tempos de inovação constante. Hoje, a capacidade de criar times que se adaptam a projetos conforme a necessidade se tornou parte integrante da cultura de empresas inovadoras.

É o que a pesquisadora Amy Edmondson chama de “teaming”, termo que ela define como “identificar colaboradores essenciais e rapidamente atualizar-se sobre o que eles sabem de modo que se possa trabalhar junto para fazer o que tem de ser feito”.

Esse trabalho em equipe mais flexível (em contraste com equipes estáveis) está em ascensão em muitos setores, porque o trabalho cada vez mais apresenta interdependências complexas que precisam ser geridas rapidamente. O tempo entre o surgimento de uma questão e o momento em que precisa ser resolvida está encolhendo com muita rapidez, afirma a pesquisadora. E nem sempre é possível ter agilidade para montar uma nova equipe e treiná-la para esses desafios. Então ter à mão pessoas versáteis para se integrarem a novas equipes conforme o desafio surge é uma ideia que veio para ficar, diz Edmondson.

“Os líderes atuais devem, além disso, construir uma cultura na qual a formação dessas equipes seja esperada e comece a parecer natural, e isso começa ajudando cada um a se tornar curioso, apaixonado e empático”, explica.

A curiosidade leva as pessoas a descobrir o que o outro sabe, o que tem a contribuir, o que pode agregar. A paixão estimula o entusiasmo e o esforço. Faz com que as pessoas se importem a ponto de se comprometer com o projeto. A empatia é a capacidade de ver o ponto de vista do outro, o que é absolutamente crítico para a colaboração ser eficiente sob pressão.

E qual o papel do líder nesse contexto?

Equilibrar todos esses comportamentos.

“Quando os líderes fazem perguntas genuínas e ouvem com atenção as respostas, demonstram entusiasmo quando as metas são atingidas e mostram que estão afinados com as perspectivas diversificadas de todos, independentemente de sua posição na hierarquia, curiosidade, paixão e empatia começam a criar raízes na cultura”, acredita.

Esse processo, porém, não é natural. Quando uma pessoa chega a um novo ambiente, ela tende a se autoproteger. E quando você está concentrado em si mesmo, costuma prestar menos atenção às necessidades dos outros. Para Edmondson, os principais fatores que interferem no desenvolvimento da colaboração são o medo, crenças irracionais sobre fracasso, pensamento grupal, dinâmica problemática de poder e acúmulo de informação.

Entretanto, quando o teaming se incorpora à cultura, os líderes conseguem administrar essas questões encorajando a reflexão, criando um ambiente de segurança psicológica e superando dinâmicas interpessoais defensivas que inibem a troca de ideias.

A “Simplicidade Inteligente”: Revolução na Gestão

Para entender o poder das regras simples e por que elas são tão essenciais ao negócio, vamos começar por definir o problema. Hoje, as empresas têm de lidar com uma complexidade muito maior nos negócios. Essa complexidade decorre das exigências que as empresas devem cumprir para criar valor para as partes interessadas. Esses requisitos se tornaram mais numerosos, estão mudando mais rápido e, além do mais, muitas vezes entram em conflito entre si.

Embora a complexidade traga imensos desafios, também oferece uma grande oportunidade para as empresas. Cada vez mais, os vencedores no ambiente empresarial de hoje são as empresas que sabem como aproveitar a complexidade e explorá-­la para criar uma vantagem competitiva.

A verdadeira praga não é a complexidade em si, mas a “complicação”, que definimos como a proliferação de mecanismos organizacionais desajeitados – estruturas, procedimentos, regras e papéis – que as empresas colocam em prática em um esforço para lidar com a crescente complexidade da empresa moderna.

E é essa complicação interna, com sua consequente burocracia, que destrói a capacidade da empresa de explorar a complexidade como uma vantagem competitiva. Pior ainda, essa complicação organizacional destrói a capacidade da empresa de fazer qualquer coisa.

As regras simples são uma maneira de romper esse círculo. O principal objetivo é criar mais valor por meio de um melhor gerenciamento da complexidade do negócio. No entanto, na medida em que os gerentes removem as costuras e remendos que se acumularam com uso de abordagens obsoletas, a complicação e os custos resultantes dela também são eliminados. Nesse sentido, as seis regras simples constituem uma revolução na gestão – a “simplicidade inteligente”. Ao ajudar a gerenciar a complexidade e remover a complicação, as regras simples permitem que as organizações melhorem simultaneamente o desempenho e a motivação. A seguir, entenda quais são as seis regras simples.

As Seis Regras Simples

• Entenda o que seu pessoal faz. Essa regra propõe que se obtenha uma verdadeira compreensão do desempenho – o que as pessoas realmente fazem e por que o fazem. Com essa compreensão, você pode usar as outras regras simples para intervir.

• Fortaleça os integradores. Essa regra propõe que se dê às unidades e aos indivíduos o poder e o interesse de promover a cooperação; os integradores, quando reforçados, permitem que cada um se beneficie da cooperação dos outros.

• Aumente a quantidade total de poder. Essa regra mostra como criar mais poder – não apenas mudar o poder existente – para que a organização seja capaz de efetivamente mobilizar as pessoas para satisfazer os vários requisitos de desempenho de complexidade.

• Aumente a reciprocidade. Essa regra e as duas seguintes tiram o foco da criação de condições da autonomia eficaz para se concentrar em garantir que as pessoas usem sua autonomia a serviço do grupo para lidar com a complexidade. A Regra 4 consegue isso por meio de objetivos elevados, eliminação dos monopólios internos e da eliminação de alguns recursos. 

• Alongue a sombra do futuro. Essa regra utiliza a força natural do tempo – em vez do uso de supervisão, métricas e incentivos – para criar ciclos de feedback diretos que estimulem as pessoas a fazer seu próprio trabalho hoje de uma maneira que também contribui para a satisfação dos requisitos de desempenho relevantes no futuro.

•  Recompense quem coopera. Essa regra muda radicalmente o diálogo gerencial – cobrindo todo o espectro, desde a fixação de metas até a avaliação – fazendo com que a transparência, inovação e aspirações ambiciosas se tornem a melhor escolha para indivíduos e equipes.

HSM Management, Jan 27, 2017

Trecho baseado em highlights do livro Seis regras simples: como gerenciar a complexidade sem se complicar, de Yves Morieux & Peter Tollman.

Feedback 360 - Ferramenta de Gestão

A autocrítica geralmente transita em uma linha tênue e pode alcançar rapidamente dois extremos: ou nos cobramos demais por excelência ou “subimos no salto”, esquecendo de fazer uma reflexão. Em qualquer uma das circunstâncias, é preciso voltar para o ponto de equilíbrio. E um dos caminhos é buscar constantemente feedbacks, tanto para seu próprio crescimento quanto para o desenvolvimento daqueles que estão sob seu comando, ou seus colegas.

O Feedback 360 ou Avaliação 360 graus é uma ferramenta utilizada na coleta de opiniões de diversas fontes sobre a performance de um profissional. Esse giro completo do entorno traz uma variedade maior de visões e pode ser um propulsor para o desenvolvimento de lideranças. Essa, aliás, é sua grande vantagem em relação aos feedbacks informais ou individuais em que geralmente a troca de impressões é só entre supervisor e supervisionado.

Esse movimento precisa ser de cima para baixo, começando com pelas altas camadas de gerência para implantar a cultura de um feedback transparente, objetivo e construtivo. É bastante comum que à medida que os líderes se movem para cima nas organizações, a probabilidade de eles receberem informações precisas e conselhos produtivos diminui drasticamente. Afinal, seus pares e subordinados, em maioria, pensam que não podem acrescentar nada ao desenvolvimento de quem está “chegando lá”. Desta forma, é fundamental o envolvimento dos gestores neste processo. É até possível e interessante ter a participação da equipe de recursos humanos, mas sem o comprometimento dos líderes, o engajamento dos colaboradores não será tão eficaz.

Para realizar um Feedback 360 é preciso definir as competências que a instituição pretende perseguir. Estas devem compor um checklist da avaliação. Além disso, é necessário treinar a equipe para que todos saibam como avaliar uns aos outros e a si mesmos. Também os gestores precisam estar preparados para aceitarem críticas de subordinados, o que pode ser um assunto delicado; é importante deixar claro com todos os integrantes que as informações contidas na avaliação devem ser confidenciais.

O próximo passo é elaborar um formulário de avaliação de desempenho de forma concisa e imparcial. O colaborador não deve ser direcionado a uma determinada resposta. Oferecer feedbacks assertivos é importante para que os colaboradores saibam onde estão suas dificuldades e tomem providências. As avaliações devem ter critérios rigorosos de exigência, já que, se muitas pessoas recebem uma avaliação acima da média, pode dar uma falsa sensação de que tudo está bem e não precisam de mais desenvolvimento.

Para os líderes, enfatize os pontos fortes, se não tiverem uma falha fatal. A grande maioria dos profissionais em cargos altos deve se concentrar em descobrir e ampliar seus pontos fortes. É fundamental que comentários de natureza pessoal e não construtivos não entrem na avaliação. Isso pode gerar experiências negativas e frustrações. Certifique-se de que a ferramenta que você escolheu vai desenvolver informações possíveis de serem trabalhadas pelo avaliado.

Conforme a configuração de sua empresa ou equipe, um gestor pode utilizar variações do questionário de Avaliação 360 graus. Estes modelos servem para detectar diferentes características de seus colaboradores e devem ser aplicados para casos específicos. Mesmo assim, todos eles se baseiam na reunião da opinião de todos, o que traz inputs confiáveis para gestores e também para os avaliados.

1. Modelo enxuto, com 3 alternativas:

Neste modelo, curto, objetivo e separado em temas, consegue-se um feedback satisfatório com agilidade. Entrevistados devem responder “Nunca”, “Às Vezes” ou “Sempre” para cada uma das perguntas:

Proatividade: O colaborador apresenta iniciativa?

Interesse: O funcionário é dedicado e busca atingir as metas de vendas?

Organização: O funcionário é organizado em suas atividades?

Flexibilidade: O colaborador se adapta a novas situações e clientes?

Sociabilidade: O funcionário interage bem com seus colegas?

Liderança: O colaborador mostra aptidões para ser líder?

Vocação: O funcionário tem o talento necessário para o que faz?

Disponibilidade: O colaborador está sempre pronto a colaborar?

Eficiência: O funcionário apresenta os resultados esperados?

Trabalho em equipe: O funcionário colabora com os demais membros da empresa?

Ética: O funcionário tem um comportamento ético?

2. Modelo direto, com 5 alternativas:

Esta modalidade de avaliação de desempenho não utiliza temas. Além disso, suas perguntas parecem mais vagas. No entanto, funciona melhor quando a avaliação busca conhecer aspectos de ética, comprometimento e profissionalismo. O entrevistado deve escolher ente “Nunca”, “Pouco”, “Algumas Vezes”, “Muito” e “Quase Sempre”.

É relutante em aceitar as decisões acordadas pelo grupo?

Ao resolver as dificuldades do dia a dia, sabe expor suas necessidades e fazer perguntas que o auxiliem?

Aceita opiniões divergentes da sua com facilidade e respeito?

É um exemplo para todos ao defender os valores da empresa?

Empenha-se para que os resultados do grupo sejam os melhores possíveis?

É autoconfiante?

Demonstra autonomia para decidir?

Sabe administrar o tempo para superar seus desafios?

Sabe se comunicar de forma clara e coesa?

Utiliza técnicas administrativas para melhorar o ambiente e a colaboração no trabalho?

Procura auxiliar na redução de despesas e desperdícios?

Coloca as necessidades da empresa à frente das próprias?

Está disposto a aceitar riscos?

Desiste com facilidade ao primeiro sinal de dificuldade?

Sabe usar os recursos da empresa em prol da produtividade de seu trabalho?

3. Modelo complexo com 3 alternativas:

Este modelo de avaliação de desempenho propõe 2 perguntas por tema, e é voltado mais para equipes de alto desempenho, garra e exigência, em mercados mais competitivos e com metas agressivas. Os funcionários devem responder com “Nunca”, “Algumas Vezes” e “Sempre”.

Liderança: Consegue influenciar e motivar os demais colaboradores a participar dos projetos propostos? Entende a diversidade de personalidades e consegue despertar o melhor de cada uma?

Integridade Moral: Trabalha de forma ética? Busca a imparcialidade e a justiça quando há desavença de opiniões?

Versatilidade: Motiva as pessoas da equipe a buscarem soluções para os problemas de seus departamentos? Aceita novas responsabilidades e enfrenta as dificuldades com criatividade?

Relacionamento: Sabe unir os colaboradores na busca do verdadeiro trabalho em equipe? Procura conciliar opiniões e reaproximar pessoas quando ocorrem conflitos?

Olhar Sistêmico: Enxerga oportunidades para clientes e para a empresa e solicita auxílio dos líderes? Percebe a importância de se conectar com os outros departamentos para cumprir suas tarefas?

Trabalho em Equipe: Busca o diálogo no grupo para que todos encontrem juntos a melhor solução?

Trabalha de forma produtiva em grupos, sem causar conflitos e estimulando a participação de todos?

Responsabilidade: Cumpre seus prazos e busca atingir seus objetivos? Procura alcançar os níveis de qualidade estabelecidos pela empresa?

Comunicação: Passa as informações para o grupo de trabalho? Comunica-se com lealdade, sem omitir informações?

Foco em resultados: Engaja o grupo para atingir os objetivos? Direciona seus esforços para alcançar os objetivos da empresa?

Organização: Sabe definir prioridades para alocar seu tempo de forma a desempenhar várias tarefas ao mesmo tempo de forma eficiente? Sabe usar seu tempo de forma adequada?

Portanto, o Feedback 360 é uma poderosa ferramenta que consolida diversas percepções e funciona como um espelho de múltiplas faces, em que se pode comparar a visão de cada um do grupo com a visão que se tem de si próprio, gerando poderosos insights para o participante e para o gestor. É essencial que o próprio avaliado compartilhe seus resultados com seu superior imediato para discutir seu plano de desenvolvimento, alinhando suas necessidades de desenvolvimento com aquelas identificadas pela instituição. Este, pois, é um instrumento eficiente e eficaz de apoio ao desenvolvimento humano e institucional, quando aplicado adequadamente pelos gestores.

Desafio para o Gestor: A Sagacidade Institucional

Muitos gestores vivenciam diariamente várias situações que necessitam de respostas e soluções rápidas. Entretanto, por diversas vezes ocorre uma insatisfação com um serviço, e a instituição demora dias, até semanas para responder, muitas vezes passando a responsabilidade de um setor para outro. Ou ainda uma decisão estratégica é tomada e o tempo para que sua implementação aconteça é enorme, muitas vezes perdendo-se a oportunidade para obter o maior retorno possível. Ou também, em instituições que já analisam seus resultados, frequentemente os mesmos problemas são discutidos, os mesmos planos de ação são traçados para, na reunião seguinte, serem revistos — muitas vezes com a sensação de “já não falamos disso antes?”.

É perceptível que há demora em diversos processos e momentos: na comunicação, na tomada de decisão e na implementação de ações. Em geral, quanto maior a instituição, maior o tempo entre os estímulos do ambiente e a resposta institucional. Para aumentar a sagacidade nos processos institucionais existem três soluções possíveis para alcançar retornos rápidos e eficazes nesses processos: otimizar a velocidade da comunicação; implementar os mecanismos de follow-up e fluxo de trabalho; e aumentar o acesso à informação. 

Desde a criação do e-mail, este se tornou o modo padrão de comunicação nas organizações. O que foi muito útil por um lado, por conta da facilidade, hoje se mostra um entrave, dado que é uma ferramenta de comunicação assíncrona (ou seja, o envio da mensagem e a resposta não ocorrem ao mesmo tempo — como no telefone), com baixo nível de contexto na informação (por exemplo, a mesma caixa de entrada tem e-mails de assuntos diferentes). Hoje em dia, diversas ferramentas ajudam a melhorar a comunicação interna, como o Slack, pioneiro nesse mercado, além das ferramentas lançadas por players grandes como Microsoft e Facebook.

Como maiores benefícios da adoção desse tipo de ferramenta, destaca-se a possibilidade de comunicação síncrona (como melhor exemplo temos o WhatsApp, já utilizado na vida pessoal e profissional), além da contextualização das conversas, por exemplo, por meio de canais de projetos, de departamentos, ou até mesmo com um canal de reclamações de clientes, que intuitivamente deve ser aberto primeiro pelos responsáveis.

Não que o e-mail deva ser abolido, mas é necessário que haja a identificação do canal certo para cada tipo de comunicação. Ganhar velocidade de resposta e contextualizar a temática permite priorizar o já escasso tempo disponível para responder a todas as demandas.

Outro desafio marcante envolve a continuidade das decisões tomadas e o fluxo de atividades. Após a comunicação, pessoas e equipes trabalham tanto em suas rotinas quanto na implementação de novas ações. Além de registrar as decisões, é importante criar mecanismos de acompanhamento, de gerenciamento e de notificação do andamento das atividades entre pessoas e equipes.

Ferramentas como Trello, Podio e Asana permitem que ações sejam acompanhadas de forma eficaz, sem depender da memória dos responsáveis, promovendo ao time atualizações de progresso e notificações de marcos. Dessa forma, a equipe não precisa esperar a próxima reunião para saber o que foi feito e quais os desafios encontrados. Além disso, as pessoas podem ser notificadas do início de suas etapas nos projetos de forma mais fluida, em vez de esperar a comunicação formal de um colega ou líder de trabalho (comunicação esta que gasta um tempo desnecessário).

Por último, há a necessidade cada vez maior de promover acesso à informação o mais próximo possível de onde a ação acontece. Mas aumentar acesso à informação não é só dar acesso a arquivos ou manter planilhas “sem senha”. Acesso à informação é sistematicamente transformar os dados gerados no dia a dia em informações úteis para as pessoas que mais precisam dela, para que possam tomar boas decisões em seu trabalho. Para isso, três ações são necessárias:

Dados em si são pouco úteis para um tomador de decisão, que muitas vezes precisa tomá-la em tempo hábil. A primeira característica de uma informação realmente acessível é seu processamento, ou seja, sua transformação em algo útil, como por exemplo os indicadores. Além disso, para tomar uma boa decisão, uma pessoa muitas vezes depende de informações que não estão restritas à sua área. Por isso, é relevante que a informação esteja disponível para diversas áreas diferentes, com o mínimo de restrições de acesso. E ainda, a informação deve estar sempre disponível, sendo desnecessário ser solicitada. O tempo perdido com os “porteiros de informação”, ou seja, pessoas que passam informações apenas quando requisitadas é tempo desperdiçado na tomada de decisão e promove apenas a concentração de poder na organização.

Há algumas décadas, produzir rápido e entregar rápido era considerado diferencial competitivo. Hoje em dia, é o mínimo esperado. Portanto, para o gestor, reagir rápido torna-se uma nova fronteira de diferencial competitivo e aumentar a sagacidade institucional, uma das prioridades dos líderes para preparar suas instituições para o futuro.