Estratégia de Inovação

O processo de inovação dentro da instituição pode ser muito frustante, visto que envolve uma alta probabilidade de fracasso ao final do processo. Mesmo com o fracasso, é possível tirar grandes lições e empregá-las sucessivamente. O principal motivo para que as instituições não consigam sustentar um alto desempenho em relação à aplicabilidade das inovações propostas é cair na armadilha de adotar indiscriminadamente as melhores práticas atuais ou tentar imitar a instituição inovadora do momento.

Sem uma estratégia de inovação pré-definida, objetiva e clara, o empenho para aprimorar a habilidade de ser original pode facilmente se transformar numa aventura ao longo de um percurso cheio de surpresas de práticas vistas de maneira excessivamente favorável. A originalidade de uma instituição depende de um sistema de inovação: um conjunto coerente de processos e estruturas interdependentes que determinam como a instituição lida com suas não conformidades,  seus novos problemas e busca soluções, sintetiza as ideias em um conceito de negócio com olhar estratégico e seleciona os princípios que serão financiados e irão progredir até que possam ser aplicados. 

O uso das melhores práticas requer discernimento no momento da escolha. Copiar processos alheios não é uma solução pronta. Não há um sistema que se encaixa igualmente bem em todas as instituições ou funciona nas mesmas circunstâncias. Não há nada de errado em aprender com os outros, claro, mas é um erro acreditar que o que serve, digamos, para a Apple (inovadora favorita de hoje), vai funcionar para a sua instituição. Uma estratégia original ajuda a projetar um sistema para atender a necessidades competitivas específicas.

Para desenvolver a capacidade de inovar é necessário que os gestores tenham uma tática, um plano para orquestrar um sistema tão complexo. Eles devem assumir a principal responsabilidade sobre os processos, as estruturas, os talentos e os comportamentos que moldam como a instituição busca por oportunidades de inovação, sintetiza ideias em conceitos e projetos de produtos e escolhe como atuar.

Quatro passos são essenciais para os gestores na criação e implementação da estratégia de inovação. O primeiro é responder: “Como esperamos que essa inovação crie valor para os clientes e para a empresa?”. E, em seguida, explicar para a instituição esta resposta. O segundo é desenvolver um planejamento para direcionar todos os recursos necessários, não só financeiros, para os diferentes tipos de projeto. O terceiro é fazer as melhores escolhas para toda a instituição, atribuição própria dos gestores em sua essência, será o momento de determinar onde gastar dinheiro, tempo e esforço.

O desafio final para os gestores é reconhecer que é preciso desenvolver continuamente essas estratégias de inovação. As estratégias adotadas representam hipóteses, que serão testadas de acordo com o mercado, as tecnologias, os regulamentos, os concorrentes e os clientes. Não necessariamente serão sinônimos de sucesso, pelo contrário, processos inovadores envolvem altas taxas de fracasso. As estratégias de inovação exigem evolução até alcançar sucesso. Em suma, de forma semelhante ao processo de criação de coisas novas, uma estratégia de inovação original envolve contínua experimentação, aprendizado e adaptação.

Gestor Atento e Afinado

Por sua posição, pelo poder ou pelo prestígio, frequentemente, o gestor tende a se isolar em seus problemas cotidianos e muitas vezes deixa de perceber ideias ou informações cruciais sobre oportunidades ou ameaças ao seu negócio. Um gestor de excelência não deve se alienar num casulo de boas notícias.

Executivos inovadores e ágeis buscam ao máximo derrubar as paredes que os cercam, almejando escutar e obter o maior número de evidências possíveis para manter a instituição no rumo certeiro, alcançando os resultados desejados e planejados.

Para isso, as barreiras de acesso dos subordinados ao gestor devem cair. O gestor deve ser uma presença marcante na linha de serviço e estar disposto a ouvir, sem embaraço, as convicções de seus colaboradores.

O gestor não deve fugir de encontros em que possa se sentir desconfortável. Pelo contrário, as situações desconfortáveis precisam fazer parte da rotina e tornar-se um hábito, pois elas exigem maior atenção e articulação por parte dos gestores, favorecendo deste modo uma melhor percepção da realidade.

Não pode haver o receio de estar errado. Os erros propiciam um ótimo substrato para o uso da criatividade e o emprego de inovações. Nesse ponto, o mais importante é assumir rapidamente a falha e com agilidade iniciar a mudança de rumos.

É fundamental deixar o outro falar. Os executivos tendem a querer logo expressar suas opiniões ou tentar se justificar. Permanecer calado, em escuta atenta, é uma tarefa árdua, mas primorosa para sentir o real clima institucional.

Portanto, os gestores devem se dedicar a oportunizar situações em que podem estar inusitadamente desconfortáveis, inesperadamente equivocados e excepcionalmente quietos. Estas ações permitem desvendar antecipadamente o território desconhecido e detectar até os mínimos sinais essenciais para prosseguir no sentido correto, afim de alcançar as metas traçadas.

Gestão da Tecnologia e Cuidado em Saúde

Com a evolução tecnológica dos últimos tempos, a prestação de cuidados em saúde cada vez mais se aproxima de novas soluções de softwares e equipamentos para desempenhar com excelência suas ações. A Tecnologia da Informação se apresenta hoje como fundamental na assistência à saúde, sobretudo com o advento do prontuário eletrônico.

Os benefícios da informatização na atenção à saúde são inúmeros, dentre eles se destaca a consolidação das informações do paciente, possibilitando uma maior agilidade tanto no acesso aos dados quanto na confiabilidade dos elementos. Além disso, a gestão das informações possibilita um melhor controle e regulação dos fluxos assistenciais, principalmente com redução de custos.

A aproximação dos profissionais de saúde com a área de Tecnologia da Informação (TI) é irreversível e muito benéfica para área de saúde, porém esta proximidade traz novos desafios: nuvem de dados, cibersegurança e interoperabilidade.

A infraestrutura tecnológica necessária para o adequado armazenamento das informações sempre foi um fator de preocupação dos gestores, desde a compra de servidores potentes e caros até a climatização correta da sala onde serão instalados. Entretanto, a tendência é que estas estruturas sejam cada vez menos comuns. Já há no mercado empresas especializadas em Cloud Cumputing (nuvem de dados) oferecendo seus serviços para instituições de saúde, propiciando desta forma a redução de custos, redundância, fácil gerenciamento e segurança. 

A cibersegurança, área antes valorizada principalmente pelo mercado financeiro, ganha espaço também na gestão de saúde. Tão importante quanto as movimentações bancárias é a proteção dos dados de saúde, confidenciais por lei. Com aumento do uso de softwares na prestação de cuidados de saúde é proporcional o aumento na responsabilidade pela garantia de que os dados não sejam roubados ou danificados. A contração de serviços para a proteção dos dados dos serviços de saúde torna-se, então, crucial.

A comunicação entre os diversos componentes eletrônicos (monitores, sensores, equipamentos de suporte de vida, etc) dentro dos serviços de saúde é fundamental para a prestação de cuidados em saúde de excelência. A interoperabilidade favorece a otimização dos processos de trabalho assistenciais, agilizando a coleta de dados e possibilitando o acompanhamento das informações inclusive em tempo real. Já existem padrões para transmissão e semântica de dados entre vários componentes eletrônicos para que a interoperabilidade seja possível, dentre eles o HL7 e o IHE. Propostas ainda incipientes e bastante promissoras para os serviços de saúde, porém com elevado valor de investimento.

As inovações tecnológicas na área de saúde, ao mesmo tempo que agilizam e facilitam diversos processos de prestação de cuidados, trazem novos fatores instigantes aos gestores. É preciso que eles estejam bem informados e preparados para enfrentar as novas contendas tecnológicas.

Gestão de Saúde em tempos de crise

No atual momento de crise econômica e política em nosso meio, os gestores se deparam com múltiplos cenários em que surgem diversas incertezas e necessidades de mudança de rumo, formando uma complexa rede de desafios inter-relacionados para a gestão de excelência dos serviços de saúde. Por outro lado, também afloram várias oportunidades de melhoria, principalmente implementando ações inovadoras, com criatividade, com riscos controlados e com emprego de novas formas de pensar a gestão. 

Desta forma, os gestores contemporâneos têm uma escolha: ou eles se refugiam e esperaram que a tempestade passe, ou podem assumir o controle da situação e encarar as dificuldades como uma ocasião para inovar. A segunda opção também é uma circunstância favorável para envolver toda a equipe e  todos os colabores em discussões sobre o futuro e sobre a construção de propósitos comuns. Uma chance de entender e aceitar que o mundo é complexo e é preciso ter habilidade para decifrar as conjunturas que se apresentam. Para os gestores que decidem batalhar existem três recomendações de ações básicas: ouvir, persistir e estar integrado.

Primeiro, é preciso ouvir. Se o gestor está se sentindo oprimido pelo ritmo das mudanças e não está convicto sobre a direção futura da sua instituição, imagine como a enfermeira ou o fisioterapeuta ou a equipe de limpeza de seu serviço estarão se sentindo. É fundamental que o gestor ouça essas pessoas não necessariamente para responder, mas para entender. Elas não estão esperando que ele tenha todas as respostas, mas estão esperando que o gestor ouça suas preocupações. 

O gestor de serviços de saúde precisa ser uma presença autêntica nos locais de atendimento. Este é o momento para isso, acima de tudo. Se o gestor já está disponível e visível para sua equipe, é preciso estar mais disponível e mais visível ainda. Ele deve lembrar às pessoas da missão de sua instituição: melhorar a condição de saúde de seus usuários. O gestor precisa conquistar os colaboradores para que estejam engajados nos processos de mudança necessários. Tem de envolvê-los tanto emocionalmente quanto racionalmente.

Em segundo lugar, persistir. É muito comum nestes tempos incertos uma alternância constante de direção, mas este é o momento de o gestor manter o seu plano de ação: ser fiel e leal a sua missão e manter o foco em seus objetivos estratégicos. É primordial que o gestor utilize da melhor forma possível o máximo das informações que estiverem disponíveis, assumindo os riscos de forma calculada e tendo sempre o paciente como centro de suas ações.

Em terceiro lugar, estar integrado com outros gestores. Eles precisam de espaços nos quais possam compartilhar suas lutas, ilustrar suas dificuldades e comemorar seus sucessos. As trocas de informações e experiências entre gestores de saúde é essencial, visto que, com a ultravelocidade das informações ultimamente, ninguém consegue ter todas as respostas sozinho. Através de construções coletivas, mais respostas e opções podem surgir para enfrentar os desafios diários.

Portanto, em cenários nebulosos com tempestades, os gestores precisam reagir com ações tenazes; próximos e atentos aos colaboradores, contando com o engajamento e apoio deles. Além disso, também é crucial a integração com outros gestores de saúde, afim de trocar conhecimentos e, através da cooperação, estar revigorado para superar este período de mudanças e incertezas.

Armadilha na Gestão: Medo de estar ausente

Os gestores não podem se deixar ludibriar com a necessidade de estar presente o tempo todo, de controlar tudo e com o medo de que outras pessoas estejam fazendo algo melhor. Este comportamento, muito frequente no âmbito da gestão, é conhecido como: fear of missing out - FOMO.

A expressão FOMO, que passou ganhar notoriedade a partir de 2011, tem como definição: ansiedade gerada pela possibilidade de um evento, emocionante ou interessante, estar acontecendo em outros lugares, muitas vezes despertada por mensagens vistas nas redes sociais. Esta ansiedade surge da miscelânea entre outros dois sentimentos: o medo de perder e o medo de ser deixado de fora.

Não é fácil lidar com a sensação de autoinsuficiência e com a ânsia constante de domínio de todos os processos e comparação com os pares, sobretudo para os gestores com o seu ambiente competitivo e estressante. Uma das causas desse sentimento é o excesso de informações que potencializa a ansiedade de estar a par de tudo. Por outro lado, a falta de informação traz a sensação de atraso e de desatualização, gerando angústia.

Neste turbilhão de emoções, o gestor tende a gastar a maior parte do tempo em reuniões e a controlar até as mínimas decisões da equipe, principalmente com medo de errar e de fracassar. Isto é uma cilada, pois compromete o foco principal da atividade do gestor e provoca um grave desgaste mental e físico. 

Para enfrentar esta situação o gestor deve estar capacitado adequadamente para fazer escolhas. Ele deve ter equilíbrio e segurança em suas ações. É essencial administrar o tempo, delegar funções e responsabilidades com desprendimento. Além disso, precisa planejar cuidadosamente suas ações, mantendo o foco constante e respeitando fielmente os períodos de lazer, distração e repouso.

Portanto, é fundamental que os gestores saibam se proteger do FOMO, visto que a necessidade de saber de todas as informações disponíveis e de centralizar tarefas pode prejudicar o processo de trabalho em equipe, a carreira profissional e até mesmo a saúde do indivíduo.

Novas práticas de Gestão: Team of Teams

Segundo o general reformado, ex-comandante das forças internacionais dos EUA, Stanley McChrystal novas práticas de gestão devem ser empregadas para que as instituições possam lograr êxito diante de um cenário cada vez mais competitivo. A capacidade de reação imediata e adaptação às velozes mudanças impostas, atualmente, se sobrepõem a eficiência.

Alcançar o máximo de resultado com o mínimo de tempo e esforço, hoje em dia, deixou de ser suficiente perante a ultravelocidade de comunicação. Torna-se fundamental a habilidade de reagir rapidamente e responder às condições emergentes. Não basta apenas ter uma equipe eficiente, bem preparada e experiente, equipada com a melhor tecnologia e liderada pelos melhores talentos.

A agilidade e adaptabilidade passam a ter prioridade em relação ao planejamento e execução realizados sob regimes hierárquicos rígidos. As inovações tecnológicas e a imensa quantidade de informação (big data) aliadas a ultravelocidade de comunicação exigem gestores ágeis e resilientes. Afastando-se cada vez mais do papel de super-homem, os gestores devem se transformar em agentes que propiciam desenvoltura e sinergia nas equipes.

A criação de equipes reduzidas com autoridade descentralizada é primordial neste novo modelo, visto que indivíduos e equipes mais próximas do problema a ser resolvido estão melhor preparados para decidir e resolver. Dentro destas equipes a informação circula de forma mais fugaz. Os indivíduos se conhecem, têm confiança mútua, têm foco e propósitos comuns; criam uma consciência compartilhada. A metodologia Scrum é um bom exemplo de formação destas equipes. (Leia mais sobre Metodologia Scrum aqui.)

Neste novo método, o papel do gestor deixa de ser o de "mestre do xadrez" que mantem o controle do tabuleiro a todo instante, prevê os movimentos do adversário, planeja e cria estratégias para a trama do jogo. O gestor líder passa a ser o "jardineiro", aquele que observa o campo, cuida das condições gerais, analisa o que e como será plantado e, com a evolução, se dedicará a proteger e regar o jardim para o crescimento e a floração.

Portanto, essa nova forma de gestão reorganiza a instituição em várias pequenas equipes com poder de decisão, propiciando a criação de uma consciência compartilhada entre as equipes, e permitindo de todas as maneiras o rápido e excelente fluxo de informações entre elas. A liderança do gestor passa de "mestre do xadrez" a "jardineiro" com ênfase e primazia da agilidade e capacidade de adaptação em relação a eficiência.

Gestão dos Serviços de Alta Emoção: Serviços de Saúde

Os Serviços de Saúde por suas características intrínsecas apresentam uma grande potencialidade para disparar sensações e emoções intensas em seus usuários antes mesmo do serviço ser prestado de fato. Dentre os fatores capazes de provocar sentimentos veementes estão: a fragilidade do usuário diante do sofrimento e da doença, a pouca familiaridade e a pouca sensação de segurança com o serviço que será oferecido, a falta de controle em algumas situações em relação ao atendimento prestado, as graves consequências se o desfecho não for o esperado, a falta de conhecimento do usuário em relação a sua condição de saúde, além de eventos (exames e procedimentos) prolongados.

Para antecipar e amenizar os medos e as ansiedades dos usuários, os gestores de saúde devem: detectar gatilhos emocionais, responder rapidamente às emoções intensas, permitir maior controle e autonomia dos usuários, e contratar e treinar rigorosamente seus colaboradores para que sejam capazes de acolher adequadamente aos usuários e de se comunicar respeitosamente.

O impacto da experiência do usuário em relação ao serviço prestado, tanto positivamente quanto negativamente, está fortemente correlacionado com as impressões deixadas pelos profissionais de saúde em ocasiões tensas com exarcebações de emoções. Identificar quais são os aspectos do serviço mais propensos a acentuar sensações negativas é um passo fundamental para desenvolver estratégias que visem minimizá-las, como oportunidade para superar as expectativas do usuário. O mapeamento dos processos de trabalho aliado a estratégias de escuta do usuário são ferramentas poderosas para detectar os gatilhos emocionais dos usuários dentro do serviço.

Sentimentos de medo, frustação, impotência e desvalorização podem se intensificar, caso os colaboradores não acolham e acompanhem o usuário rapidamente. Os usuários precisam estar bem informados e preparados para todos eventos que irão ocorrer durante a prestação dos cuidados. Os profissionais de saúde precisam estar atentos e prontamente aptos a reconhecer os picos emocionais no usuário que podem ocorrer, dentre outras situações, por: surtos de dor, efeitos colaterais da medicação, estresse familiar, crise financeira, etc. A linguagem corporal, o emprego de palavras adequadas, o tom de voz e a aparência dos membros da equipe de colaboradores também são fundamentais para acalmar e reduzir a ansiedade dos usuários.

Além de estar bem orientado através do contato direto com os colaboradores sobre todos os procedimentos a que será submetido, o usuário precisa ter sua autonomia preservada durante a tomada das decisões terapêuticas. É fundamental que ele tenha não apenas a sensação, mas a certeza de que tem o controle sobre os eventos que irá encarar.

Os gestores precisam contratar colaboradores por seus valores, que devem ser compatíveis e ajustados com os valores institucionais. Habilidades como resiliência, empatia, honestidade, trabalho em equipe e comunicação eficaz são essenciais para um atendimento de excelência e para a obtenção da confiança e da segurança do paciente. Os colaboradores precisam entender o porquê e não apenas o como deverão se portar diante do usuário. Para isso, as discussões e aprendizagem entre os pares e a competência educacional dos gerentes intermediários são formas valiosas de ações de educação permanente; primordiais para disseminar as melhores práticas dentro da instituição.

Portanto, os gestores de saúde precisam estar atentos em seus serviços para serenar as inquietações e o estresse dos usuários, além de fomentar a excelência na prestação de cuidados, visto que ambas dimensões têm grande influência na experiência do usuário e nas suas percepções de qualidade e valor do serviço prestado. Os usuários estão à procura de competência técnica e empatia; ao encontrarem um serviço de saúde que identifique e responda prontamente às suas necessidades e emoções, certamente ficarão mais satisfeitos e terão fidelidade.